30 Δεκ 2010

There’s more than Facebook and Twitter

A wealth of new technologies is improving the learning experience.

The interactive nature of Web 2.0 can revolutionize lifelong learning, said Joan M. Falkenberg Getman, senior strategist for learning technologies at Cornell University.

“Web 2.0 is about being not passive but actively engaged with services, resources and each other,” Getman told participants at APA’s 2010 Education Leadership Conference. Those qualities, she said, can be leveraged to support lifelong learning that goes far beyond formal online courses. Now, thanks to such sites as YouTube and Flickr, “anyone can teach anyone anything” in a way that enhances learning much more than passively sitting in a classroom, she said.

Web 2.0 services can also help educators and learners achieve specific goals. Delicious.com and other social bookmarking sites, for example, can help learners organize information. Users can bookmark sites, organize them into collections and share them with others if desired.

To facilitate collaboration, students, teachers or groups of researchers or practitioners can create “wikis” — easy-to-create websites that allow multiple users to upload resources, e-mails and anything else having to do with their projects and make them public or accessible only to a select group. (For example, check out PsycLink, APA’s new practice wiki.) For simple communication between students and instructors, videoconferencing and Skype can help.

Web 2.0 can also enable the creation of communities that come together for collective learning, said Getman. LinkedIn, Facebook and Ning, for example, allow users to build their own social networks.

Fast feedback is another strength of Web 2.0 tools, said Getman, citing blogs as an example. “Blogs are increasingly being used to give students experience with public opinion,” she said, explaining that students learn how to engage in debate and handle all sorts of comments. Another tool for instant feedback is VoiceThread, a site that allows users to post materials and invite others to add text, audio or video comments. Such tools broaden feedback beyond the instructor, said Getman. “It’s group learning,” she said, “and there’s a record of it.”

Other tools help instructors make concepts real for students. If students need to practice particular skills, for instance, services such as the MERLOT Information Technology Portal are repositories of tutorials and other resources.

Creating virtual worlds is another option. At Loyola Marymount University, for example, a schizophrenia simulation lets students experience what schizophrenia is like. Getman herself helped create a virtual world that brought together engineers and law students to discuss a real-world class action suit.

“Cloud computing” provides Internet-based alternatives to familiar resources. Instead of Photoshop, for example, users can take advantage of a service called JayCut. Instead of PowerPoint, they can use SlideRocket.

Educators shouldn’t use these new technologies just for their glitzy appeal, Getman warned. “Pedagogy comes first, then technology,” she said.

Πηγή: American Psychological Association "Monitor on Psychology"

Boosting morale

In one of the latest dramatic acts of employee disgruntlement, in August, JetBlue flight attendant Steven Slater — in frustration over a passenger hitting him in the head with a bag — cursed into the plane’s loudspeaker, grabbed a beer and exited the aircraft by deploying the emergency slide. While Slater’s actions were clearly extreme, his outrage sheds light on the importance of employee health.

Worker discontentment is taking a huge toll on quality of life both inside and outside the workplace, according to a series of studies examining overall life satisfaction globally and published in the book “Wellbeing: The Five Essential Elements” (Gallup Press, 2010).

Employees who said they like their jobs are twice as likely to be thriving in their lives overall — reporting strong relationships, effective money management, good health and engagement in their communities — as those who are disengaged and unhappy at work. Unhappy employees in the study not only dreaded the work day, but they were also twice as likely to be diagnosed with depression. These disengaged workers also reported higher stress levels than happy workers and were at greater risk for heart disease and other health problems due to spikes in the stress hormone cortisol, which boosts blood pressure and blood sugar levels and suppresses the immune system.

“[For many of us] Our careers are such a foundational part of our identities and how we think about ourselves,” says psychologist Jim Harter, PhD, one of the book’s co-authors and a chief scientist for workplace management and well-being at Gallup. Of course, work is also where most of us spend much of the day and is an important source of socialization, he says.

Psychological, sociological and economic research has also shown that having happy, healthy and engaged workers is also good for a company’s bottom line. (Visit the APA Practice Organization’s Psychologically Healthy Workplace Program website for a database of research on the topic.) The Gallup study reports that among the least happy and least engaged employees — those with the lowest well-being scores — the annual per-person cost of lost productivity due to sick days is upward of $28,000. The sick-day lost-productivity cost among the happiest and most engaged workers: $840 a year.

“People who are more psychologically well and happier tend to be better producers,” says Tom Wright, PhD, an industrial-organizational psychologist and management professor at Kansas State University who studies the role of psychological well-being in job performance, employee retention and cardiovascular health. Not only can also psychological well-being benefit organizations by reducing lost productivity due to sick days, but organizations can also benefit from the fact that healthy employees tend to work both harder and “smarter” on the job. According to Wright, “psychologically well employees tend to be more focused on work activities and not waste as much time on daydreaming and other non-productive activities.”

The benefits to psychological well-being do not end with performance. In a 2010 Organizational Dynamics (Vol. 39, No. 1) article, Wright found that for every one-point increase — on a seven-point scale — in an employee’s reported psychological well-being, the probability that an employee will stay with their current organization doubled.

Time isn’t money

What works best to promote employee health?

Giving employees some control over their jobs helps, suggests psychological research. For example, a 2009 study by Arla Day, PhD, an industrial-organizational psychology professor at Saint Mary’s University in Halifax, Nova Scotia, suggests that employers give workers some control over their time and more flexible hours. In the study of 106 Canadian health-care professionals, Day and colleagues found that allowing workers to schedule their own hours and manage how they approach work tasks reduced employee burnout (Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol. 26, No. 1).

It’s also critical for organizations to find a way to give employees a voice, says James Campbell Quick, PhD, professor of organizational behavior and leadership at the University of Texas at Arlington. Although the company has suffered some setbacks due to manufacturing problems, Johnson & Johnson has kept its 114,000 employees connected by keeping a focus on small units within the corporation.

“Johnson & Johnson operates less as a large corporation than as a herd of small companies,” Quick says.

For small workplaces, keeping a focus on employees may mean hosting regular staff meetings where employees can discuss work issues and suggest improvements. Large organizations can do this through anonymous employee surveys. No matter how it’s done, however, “it has to be about talking to people, listening to what they say back and really hearing them,” Quick says.

Harter agrees, adding that individual managers play an important role in engaging employees in the workplace by providing flexibility and helping them craft career-development plans. Providing employees with the opportunity to use their strengths can also help prevent burnout and improve a company’s bottom line, according to global data gathered by Gallup, published in “StrengthsFinder 2.0” (Gallup Press, 2007). Compared with employees who do not get to focus on what they do best, people who have the opportunity to use their strengths at the office are six times as likely to be engaged in their jobs and more than three times as likely to report excellent quality of life.

“We can minimize a lot of the negative stress by thinking about the whole person and how they can best utilize their strengths and individual talents,” Harter says.

Individual accountability

The onus for improving both worker satisfaction and worker well-being doesn’t rest just with employers. Employees must take the initiative to use such workplace practices as flex schedules wisely and find effective coping strategies — such as exercise and relaxation techniques — for their specific on-the-job stressors. “The individual is the first point of change,” Wright says.

Some organizations put mechanisms in place to help employees decrease their on-the-job strain. In an as-yet-unpublished study presented by Day at the APA-National Institute on Occupational Safety and Health 2009 Work, Stress and Health Conference, employees from 14 organizations spoke with a trained facilitator once a week by phone about how to best manage workplace stress and balance work and life responsibilities. The facilitator led one-on-one discussions on how the employees’ workweek was going, brainstormed ways to defuse stressful situations and encouraged the workers to make time for exercise and relaxation. After 12 weeks, participants reported significant improvements in their engagement, as well as decreased levels of stress, burnout and absenteeism compared with a control group.

“We found that just having these weekly phone calls significantly increased the number of ‘me-time’ activities individuals took part in to recover from a day of draining work,” Day says.

Πηγή: American Psychological Association "Monitor on Psychology"

The Pursuit Of Happyness - Job Interview

Μια εξαιρετική ταινιά και μια πάρα πολύ καλή σκηνή συνέντευξης

21 Δεκ 2010

Six Steps To Becoming An Evidence-based Manager

Έχω αναφερθεί αρκετές φορές σε αυτό το blog αλλά και στα μαθήματα για την σημασία του Evidence-Based Management. Πρόσφατα ξεκίνησε την λειτουργία του ένα blog πάνω σε αυτό το θέμα από συναδέλφους στο εξωτερικό.
Μία από τους πρωτεργάτες του κινήματος η Καθ. Denise Rousseau αναφέρεται στα 6 βασικά βήματα για να γίνει κάποιος Evidence-Based Manager.

Six steps are the basic building blocks in becoming an evidence-based manager. These steps are basic elements in our Evidence-based management courses. Evidence-based management is a decision-making process. Its decisions follow a well-established process and integrate the best available information from science, your organization and its stakeholders, and your expertise. It means actively managing your professional decisions and on-going attention to the information you use to make them.

Περισσότερα εδώ.

13 Δεκ 2010

11 Δεκ 2010

Η εκπαίδευση στελεχών στην Ελλάδα...

Τα τελευταία 10 χρόνια ασχολούμαι αρκετά με την εκπαίδευση στελεχών (executive training) τόσο από την θέση μου στο παν/μιο (π.χ. μέσα από τα μεταπτυχιακά προγράμματα μερικής φοίτησης ή το Ανοιχτό Πανεπιστήμιο όπου οι φοιτητές είναι και εργαζόμενοι, αλλά κυρίως μέσω συνεργασιών με οργανισμούς του ιδιωτικού κυρίως, αλλά όχι μόνο, τομέα όπου εκπαιδεύω στελέχη τους σε θέματα Οργανωσιακής Συμπεριφοράς/Ψυχολογίας) όσο και νωρίτερα δουλεύοντας την PwC και στην Εγνατία Τράπεζα. Έχοντας λοιπόν εκπαιδεύσει κάποιες μάλλον χιλιάδες στελεχών πλέον, θα ήθελα να μοιραστώ κάποιες εμπειρίες...

Η επιστημονική έρευνα έχει αποδείξει με μεγάλη ότι για να είναι επιτυχημένη η εκπαίδευση στελεχών απαιτούνται κάποιες προϋποθέσεις, που δυστυχώς απ' ότι βλέπω οι περισσότερες ελληνικές εταιρείες (ειδικά στον βωμό της απορρόφησης των κονδυλιών του ΟΑΕΔ-0,45%) φαίνεται να τις ξεχνούν (ή εσκεμμένα να τις αγνοούν).

Πρώτη βασική προυπόθεση είναι η παρακίνηση των συμμετεχόντων... πώς ορίζεται η παρακίνηση στην εκπαίδευση στελεχών; Κατ' αρχήν οι συμμετέχοντες, θα πρέπει να θέλουν να εκπαιδευτούν. Ο συμμετέχων που παραβρίσκεται σε ένα σεμινάριο, επειδή τον υποχρέωσαν να πάει, γι' αυτόν η εκπαίδευση ουσιαστικά "πέρασε και δεν άγγιξε"σε ένα μεγάλο ποσοστό ως και 90%. Αφήνω ένα ποσοστό 10% μήπως ένα πραγματικά εξαιρετικός εισηγητής καταφέρει να τον ταρακουνήσει. Δεν είναι όμως πολύ μεγάλο το ρίσκο / κόστος για μια επιχείρηση;

Στα πλαίσια της παρακίνησης περιλαμβάνεται επίσης και η διάθεση/όρεξη του εκπαιδευόμενου για μάθηση. Η οργανωσιακή ψυχολογία έχει αποδείξει την σημασία τόσο της εσωτερικής έδρας ελέγχου όσο και άλλων χαρακτηριστικών προσωπικότητας, όπως η δεκτικότητα στην εμπειρία, η αυτοπεποίθηση, κλπ. Αναρωτιέμαι, λαμβάνονται άραγε ποτέ αυτά υπόψην στο σχεδιασμό της εκπαίδευσης των Ελληνικών επιχερήσεων;;; Πολύ φοβάμαι πως όχι... Τι σημαίνει αυτό; Συμμετέχοντες που πιστεύουν ότι τίποτα δεν μπορεί να αλλάξει, που έχουν αρνητική στάση απέναντι στην αλλαγή (τι είναι η μάθηση αν δεν είναι αλλαγή), που έχουν χαμηλή πίστη στις ικανότητες τους να επηρεάσουν και να αλλάξουν καταστάσεις, κλπ. Και φυσικά όλα αυτά δεν συνδέονται υποχρεωτικά με το εκπαιδευτικό επίπεδο ή την ηλικία των συμμετεχόντων. Έχω γνωρίσει μεγαλοστελέχη με μάστερ και διδακτορικά οι οποίοι έχουν τόσο μεγάλη αντίσταση/αντίδραση του τύπου "καλή η θεωρία αλλά στην πράξη τίποτα από αυτά δεν εφαρμόζονται" που είναι απίστευτο. Και έχω γνωρίσει απόφοιτους λυκείου με τρελλή όρεξη για μάθηση και πρόοδο ακόμη και σε μεγάλη ηλικία.

Τέλος, συνδέεται πραγματικά η εκπαίδευση με τις υπόλοιπες διαδικασίες της Διοίκησης Ανθρωπίων πόρων και σε ποιο βαθμό; Πώς να πείσεις έναν συμμετέχοντα, όπως μου έτυχε πρόσφατα, για την σημασία της αξιολόγησης της απόδοσης, όταν καθημερινά βλέπει να προάγονται σε θέσεις ευθύνης, όχι οι καταλληλότεροι αλλά οι "γνωστοί". Πώς να τον πείσεις όταν ο ίδιος για παράδειγμα έχει προσληφθεί απλώς επειδή είχε έναν γνωστό (και μην μου πείτε ότι αυτά συμβαίνουν μόνο στο δημόσιο...); Ο Σχεδιασμός της εκπαίδευσης συνδέεται με τα συστήματα αξιολόγησης, διαδοχής και ανάπτυξης ή όλα αυτά είναι στον αέρα;;;;;

Θα μπορουύσα να προσθέσω και άλλα σημαντικά στοιχεία. Δείτε εδώ μια μετα-ανάλυση που μελετά το θέμα και εδώ ένα integrative literature review για το ίδιο θέμα. Μπορεί να σας φανούν δύσκολες, αλλά οι μετα-αναλύσεις και τα review papers είναι βασικά εργαλεία του Evidence Based Management που πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας (ειδικά εμείς οι άνθρωποι του HR).

Παρόλα αυτά θα ήθελα να κλείσω με μια νότα αισιοδοξίας. Η εκπαίδευση στελεχών είναι ένα μεγάλο όπλο στα χέρια των επιχειρήσεων, για την αλλαγή νοοτροπιών και την ατομική / επαγγελματική βελτίωση των εργαζομένων και πολιτικές όπως το 0,45% του ΟΑΕΔ βοηθούν πολύ προς αυτή την κατεύθυνση. Πρέπει όμως να γίνεται σοφή χρήση αυτών των πόρων, ειδικά στις περιόδους κρίσης που διανύουμε και τα στελέχη/πολιτικές HR να στέκονται στο ύψος των περιστάσεων, κάνοντας απλώς καλά την δουλειά τους.

Ιωάννης Νικολάου

25 Νοε 2010

The surprising truth about what motivates us

Ένα εξαιρετικό video σχετικά με την παρακίνηση....

Το 40% των νέων στην Ευρώπη είναι εργασιακά ανασφαλείς

Σε συνέχεια του post για το Βήμα του Μεταπτυχιακού Φοιτητή στον Τιτάνα....

"Τα στοιχεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής που θα δουν το φως της δημοσιότητας σε λίγες μέρες για την εργασιακή ασφάλεια των νέων είναι ιδιαίτερα ανησυχητικά και πλέον προκύπτει ζήτημα επείγουσας" υπογράμμισε ο Επίτροπος για θέματα Απασχόλησης, Κοινωνικών Υποθέσεων και Κοινωνικής ΄Ενταξης, κ. Λ. Αντόρ.

Η έκθεση της Επιτροπής που θα δημοσιευτεί το προσεχές διάστημα αποδεικνύει πως οι κοινωνικές ομάδες που εργάζονται με προσωρινές συμβάσεις εργασίας και που ως επί το πλείστον αφορούν άτομα νεαρής ηλικίας, αμείβονται κατά μέσο όρο 14% χαμηλότερα για την εργασία που προσφέρουν, σε σχέση με τις αμοιβές αντίστοιχης εργασίας μακροχρόνιας σύμβασης. Μάλιστα, ο Ούγγρος Επίτροπος σημειώνει πως σε αυτή την εργασιακή κατάσταση βρίσκεται σήμερα το 40% των νέων στην Ευρώπη την ώρα που ο αριθμός του συνολικού πληθυσμού των προσωρινά απασχολούμενων δεν ξεπερνά το 13% του εν ενεργεία εργατικού δυναμικού της Ε.Ε.. Εξάλλλου, το ποσοστό των νέων που δεν βρίσκονται στην εκπαίδευση, σε κάποια σύμβαση εργασίας ή σε οποιαδήποτε άλλη μορφή εκπαίδευσης ποικίλει από 4% στην Δανία και την Ολλανδία μέχρι 20% στην Ιταλία, την Κύπρο και την Βουλγαρία.

Περισσότερα στο www.esos.gr

23 Νοε 2010

Το Βήμα του Μεταπτυχιακού Φοιτητή - ΤΙΤΑΝ ΑΕ

Πραγματοποιήθηκε στις εγκαταστάσεις του ΤΙΤΑΝ στο εργοστάσιο της Τσιμεντοβιομηχανίας στο Καμάρι το 9ο Βήμα του Μεταπτυχιακού Φοιτητή με την συμμετοχή μεταπτυχιακών φοιτητών από διάφορα πανεπιστημιακά ιδρύματα της Αθήνας.

Το Βήμα του Μεταπτυχιακού Φοιτητή είναι μια πολύ αξιέπαινη προσπάθεια στα πλαίσια της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης της εταιρείας ΤΙΤΑΝ που αποσκοπεί στο να φέρει πιο κοντά τους νέους μεταπτυχιακούς φοιτητές με έμπειρα στελέχη της αγοράς. Στο φετινό panel που συντόνιζα συμμετείχαν πολύ έμπειρα στελέχη, κάποια από αυτά και με σημαντική επιρροή στον δημόσιο βιο της χώρας, όπως ο κος Οδυσσέας Κυριακόπουλος και ο κος Σπύρος Καπράλος. Συμμετείχαν επίσης οι κ.κ. Βαζάκας (Unilever), Κουσία (Manpower), Τσιριγγάκης (Mercedes Benz), Χυτήρης (ΠΑΠΕΙ).

Κυριάρχο θέμα συζήτησης.... τι άλλο;; Η ΚΡΙΣΗ... Οι περισσότεροι συμμετέχοντες, γύρω στα 300 άτομα, έθεσαν πολλές ερωτήσεις σχετικά με τις προοπτικές της αγοράς εργασίας στο σημερινό εργασιακό πλαίσιο.
Για άλλη μια φορά είδα κόσμο αγχωμένο, προβληματισμένο αλλά και δυστυχώς αρκετά απαισιόδοξο και αρνητικό. Τα παιδιά έχουν δίκιο να αισθάνονται άσχημα και να αγχώνονται. Βλέπουν το ζοφερό μέλλον, δυστυχώς όμως πολλοί δεν βλέπουν τον δικό τους ρόλο, την δική τους δυνατότητα και ικανότητα να αλλάξουν/επηρεάσουν τα πράγματα στο μέλλον.
Ναι, είναι αλήθεια ότι δεν φταίνε σε τίποτα να πληρώνουν τα χρωστούμενα μας, και ναι, ΔΕΝ ΤΑ ΦΑΓΑΜΕ ΟΛΟΙ ΜΑΖΙ, αλλά μήπως τα έφαγαν οι γονείς τους /μας αντί για αυτούς / εμάς; Ποιος είναι ο ρόλος όλων μας; Ποιες είναι οι δυνατότητες που έχουμε για να αλλάξουμε ή και να επηρρεάσουμε αυτή την κατάσταση; Ειδικά για μας στο χώρο του HR πώς μπορούμε να βοηθήσουμε, στην πράξη, με συγκεκριμένους τρόπους τους νέους αποφοίτους;
  • Ας δώσουμε περισσότερες ευκαιρίες στα νέα παιδιά, προσλαμβάνοντας ανθρώπους με λίγη (ή καθόλου) εργασιακή εμπειρία (όπως είπε χθες ένας από τους συμμετέχοντες πως είναι δυνατόν για entry-level θέσεις να ζητάμε "της παναγιάς τα μάτια" σε πτυχία, προϋπηρεσία, κλπ.
  • Ας τους δώσουμε καλοκαιρινές ευκαιρίες απασχόλησης απόκτησης εργασιακής εμπειρίας
Ολοι οι ομιλητές επίσης τόνιζαν τον ρόλο της προσωπικότητας/soft skills στην σημερινή αγορά εργασίας. Εδώ γίνονται κάποια πράγματα από κάποια (λίγα) πανεπιστημιακά τμήματα αλλά σίγουρα θα πρέπει να γίνουν πολλά ακόμη. Πώς μπορούν να βοηθήσουν σε αυτό οι επιχειρήσεις; Χθες στο 2ο μέρος της εκδήλωσης του ΤΙΤΑΝ διεξήχθη μια τέτοια εκδήλωση που αποσκοπούσε ακριβώς σε αυτό και ήταν μια πολύ αξιέπαινη προσπάθεια.

Κλείνω ευχόμενος να υπάρξουν στο μέλλον και άλλες τέτοιες παρόμοιες εκδηλώσεις από άλλες επιχειρήσεις. Και θα ήθελα να ακούσω τις προτάσεις άλλων συναδέλφων σε αυτό το θέμα.

22 Νοε 2010

Fistful of Talent: I Really Hate Skill Based Resumes

I was recently on a discussion panel for job seekers with my colleague,@HeatherMcGough. A participant asked a question about resumes and like many recruiting types, Heather told the group that she does not like skill based resumes.

And it got me thinking. I see skill based resumes all the time. I've never really given them a second thought. I look at them and I scroll down through 3 paragraphs of skills to find the actual experience. I've never really stopped to acknowledge this fact: I HATE these resumes!

Περισσότερα εδώ.

10 Νοε 2010

Big HR Debate: Οι εντυπώσεις μου...

Πραγματοποιήθηκε σήμερα το Big HR Debate στο συνεδριακό κέντρο ΔΑΙΣ. Οργανώθηκε από το Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού της Ελληνικής Εταιρείας Διοίκησεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) και το περιοδικό HR Professional της Boussias Conferences.
Το πρόγραμμα του Συνεδρίου θα το βρείτε εδώ.

Θα ήθελα να γράψω τις εντυπώσεις μου από αυτό το συνέδριο (ή μάλλον καλύτερα από το μισό, μιας και έπρεπε να φύγω γιατί είχα μάθημα στο παν/μιο....). Στην διάρκεια του συνεδρίου προσπάθησα να αναμεταδώσω την εκδήλωση μέσω twitter, αλλά με πούλησε η μπαταρία του laptop μου...

Η ιδέα του συνεδρίου νομίζω ότι ήταν πολύ ενδιαφέρουσα. Να διεξαχθεί ένα debate τόσο μεταξύ των ομιλητών (π.χ. μεταξύ CEOs και HR Managers στο πρώτο panel ή μεταξύ HR Μanagers και προμηθευτών υπηρεσιών HR), όσο και με το κοινό. Βέβαια το γεγονός ότι στα δύο πρώτα panel συμμετείχαν 7 ομιλητές, έκανε αρκετά δύσκολο αυτό το debate, ειδικά σε σχέση με το κοινό, που ήταν πολύ ενεργό και επιθυμούσε την αλληλεπίδραση.

Βέβαια η καθυστέρηση του προγράμματος ξεκίνησε από το ότι εμφανίστηκε (αναπάντεχα φαντάζομαι...) η Υπουργός Εργασίας και μίλησε για πάνω από 30' για τις πρωτοβουλίες του Υπουργείου. Είπε αρκετά ενδιαφέροντα πράγματα, αλλά σίγουρα θα μπορούσε η παρέμβασή της να ήταν συντομότερη.

Στην συνέχεια στο πρώτο panel συμμετείχαν 3 CEOs και 4 HR Managers, όλοι από μεγάλες, υγιείς και επιτυχημένες Ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις. Μίλησαν για την σχέση της Ανώτατης Διοίκησης της Επιχείρησης και των Στελεχών / Διευθυντών Ανθρώπινου Δυναμικού, την σύνδεση Επιχειρησιακής Στρατηγικής με την Στρατηγική του Ανθρώπινου Δυναμικού, κλπ. Όλα αυτά συζητήθηκαν σε σχέση με την σημερινή πραγματικότητα που επιβάλλει η οικονομική κρίση. Ειπώθηκαν ενδιαφέροντα πράγματα, που μάλλον τα έχουμε ξανακούσει οι περισσότεροι, αλλά που (σε κάποιους συμμετέχοντες, όπως μου είπαν, αλλά και σε εμένα σε κάποιες περιπτώσεις....) έδωσαν την εντύπωση ότι λειτουργούν σε ένα παράλληλο σύμπαν, όπου όλα πάνε καλά και τα προβλήματα λύνονται εύκολα.... Βέβαια αυτό εξηγείται από το ότι και οι 7 συμμετέχοντες είναι πολύ έμπειρα στελέχη με μεγάλη εμπειρία στην Διοίκηση και στο HR οπότε ξέρουν πώς να παρουσιάσουν (ή και στρογγυλέψουν....) κάποια πράγματα, προωθώντας ταυτόχρονα και την εικόνα της εταιρείας τους.

Στο δεύτερο panel όπου και συντόνιζα, το κύριο χαρακτηριστικό ήταν η έλλειψη χρόνου.... Συμμετείχαν 4 HR Managers και 3 πάροχοι συμβουλευτικών υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού. Το θέμα του panel αφορούσε την στελέχωση (προσέλκυση-επιλογή προσωπικού). Και πάλι πρωτεύων θέμα ήταν ο αντίκτυπος της κρίσης. Όπως και στο πρώτο panel τονίστηκε ότι οι εταιρείες δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στην διατήρηση των υφιστάμενων θέσεων εργασίας παρά στην προσέλκυση και επιλογή νέων εργαζομένων. Συζητήθηκε επίσης πώς έχει αλλάξει η σχέση των συμβουλευτικών εταιρειών εξεύρεσης και επιλογής προσωπικού με τις επιχειρήσεις, όπως επίσης και ο ρόλος των ευέλικτων μορφών απασχόλησης αλλά και των νέων τρόπων προσέλκυσης προσωπικού με την χρήση των ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης.

Ήταν σε γενικές γραμμές μια ενδιαφέρουσα και πρωτότυπη πρωτοβουλία. Αν υπήρχε περισσότερος χρόνος (και λιγότεροι ομιλητές ανά panel) και δεν υπήρχαν και κάποια μέλη του κοινού που περισσότερο τους ενδιέφερε να τοποθετηθούν (διαφημίζοντας και τις υπηρεσίες/εταιρείες τους), τότε τα πράγματα θα ήταν ακόμα καλύτερα.... Θες να "πουλήσεις"; Πλήρωσε την χορηγία και γίνε ομιλητής....
Νομίζω ότι παρόλο που διεξάγονται πολλά συνέδρια HR πια και στην Ελλάδα το συγκεκριμένο συνέδριο ήταν αρκετά διαφορετικό από τα υπόλοιπα. Κάθε αρχή και δύσκολη βέβαια.

Συγχαρητήρια στους διοργανωτές.

Γιάννης Νικολάου

ΥΓ Αν κάποιος θέλει να γράψει κάποια σχόλια για το υπόλοιπο συνέδριο, ας επικοινωνήσει μαζί μου.

1 Νοε 2010

Realistic Job Preview

Έχουμε αναφερθεί αρκετές φορές στον ρόλο της Ρεαλιστικής Προεπισκόπησης Εργασίας (Realisitc Job Preview) κατά την διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού. Το ακόλουθο κείμενο προέρχεται από Newsletter της Συμβουλευτικής Εταιρείας Symvoli και δημοσιεύεται μετά από ευγενική παραχώρηση του κου Καραολίδη τον οποίο και ευχαριστούμε.

Κάθε οργανισμός έχει τα καλά και τα κακά του σημεία. Πολλές εταιρείες όμως, στην προσπάθειά τους να προσελκύσουν από την αγορά τα στελέχη που επιθυμούν, έχουν ως πάγια τακτική τους να ωραιοποιούν ή να αποσιωπούν τα αρνητικά τους στοιχεία κατά τη διαδικασία της επιλογής. Οι κακές συνέπειες όμως αυτής της απόκρυψης της πραγματικότητας είναι πολλαπλές: Αποχωρήσεις στελεχών, αυξημένο κόστος της διαδικασίας επιλογής και έλλειψη αφοσίωσης προς την εταιρεία από αυτά ακριβώς τα στελέχη που η εταιρεία προσέλαβε για την προστιθέμενη αξία που θα έφερναν στην επιχείρηση.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα: Μία μεγάλη τράπεζα στις ΗΠΑ, στην προσπάθειά της να προσελκύσει υψηλών δυνατοτήτων αποφοίτους πανεπιστημίου για μία συγκεκριμένη Διεύθυνσή της όπου οι περισσότεροι εργαζόμενοι μέχρι εκείνη τη στιγμή ήταν απόφοιτοι λυκείου, υποσχόταν στους υποψήφιους σίγουρη προαγωγή σε 12 ως 18 μήνες. Οι ταλαντούχοι όμως που προσλαμβάνονταν γρήγορα άρχισαν να πλήττουν σε μία δουλειά χαμηλότερη των δυνατοτήτων τους και, όταν στους 12 μήνες συνειδητοποίησαν ότι δεν θα έπαιρναν προαγωγή, άρχισαν να παραιτούνται ο ένας μετά τον άλλο, με αποτέλεσμα να δημιουργηθούν σοβαρά προβλήματα παραγωγικότητας στη λειτουργία της Διεύθυνσης. Επίσης αυξήθηκαν τα έξοδα λόγω της ανάγκης να αντικατασταθούν αυτοί που αποχωρούσαν, χωρίς να υπολογίζεται το κόστος της αρνητικής δημοσιότητας για την τράπεζα, καθώς οι συγκεκριμένοι άνθρωποι μετά την αποχώρησή τους βρίζουν δημοσίως τη συγκεκριμένη τράπεζα σε κάθε ευκαιρία.

Άλλο παράδειγμα, ακόμα πιο ακραίο και μάλιστα Ελληνικό: "Ταχύτατα εξελισσόμενη εταιρεία πληροφορικής με state-of-the-art προϊόντα" αναζητούσε Διευθυντή R&D ο οποίος θα ηγείτο μίας ομάδας "δέκα έμπειρων προγραμματιστών". Όταν ο νεοπροσληφθείς, προερχόμενος από κορυφαίο software house, εμφανίστηκε την πρώτη μέρα στη νέα του δουλειά, αντίκρυσε την ομάδα του: Τέσσερις αποφοίτους ΙΕΚ με λιγότερο από δύο χρόνια εργασιακής εμπειρίας ο καθένας, σε μία επιχείρηση με σοβαρότατα προβλήματα ρευστότητας. Φυσικά, με την πρώτη ευκαιρία ο νέος Διευθυντής R&D αποχώρησε.

Εμείς θα προτείναμε, αντίθετα με όσα υπαγορεύει ίσως η κοινή λογική, να παρουσιάζονται στους επιθυμητούς υποψηφίους όχι μόνο τα θετικά σημεία και οι ευκαιρίες μίας θέσης, αλλά και οι "προκλήσεις": Εκτός των υπολοίπων στοιχείων που συνηγορούν για μία τέτοια κίνηση, αυτός είναι ένας άριστος τρόπος να διαπιστώσει κάποιος πόσο ενθουσιασμό στην πραγματικότητα αισθάνεται ο υποψήφιος για τη θέση. Χρησιμοποιώντας δηλαδή το παραπάνω παράδειγμα η σωστή προσέγγιση θα ήταν, αφού η εταιρεία κατέληγε μετά τον κύκλο συνεντεύξεων στον πιο επιθυμητό υποψήφιο για τη θέση του Διευθυντή R&D, ο Διευθύνων Σύμβουλος να βγάλει έξω για φαγητό τον υποψήφιο και σε ένα χαλαρό, φιλικό περιβάλλον να του εξηγήσει ότι παίρνοντας τη θέση θα κληρονομήσει και μία ομάδα ανθρώπων που "δεν αποτελείται από παίκτες πρώτης διαλογής", αλλά ότι θα έχει την αμέριστη υποστήριξη της Διοίκησης ώστε να κάνει αλλαγές προσώπων και να χτίσει τη δική του ομάδα από μηδενική ουσιαστικά βάση, και ότι παρά τα προβλήματα ρευστότητας που αντιμετωπίζει η εταιρεία τη δεδομένη χρονική στιγμή, το γεγονός ότι επενδύει σοβαρά σε R&D και σε ανθρώπινους πόρους αποδεικνύει ότι υπάρχει όραμα και σοβαρός σχεδιασμός για το μέλλον. Μ' αυτό τον τρόπο το στέλεχος θα ήξερε ακριβώς τι να περιμένει και θα μπορούσε να λειτουργήσει καλύτερα, ενώ αν μετά από αυτή την πληροφόρηση αρνιόταν τη θέση, τότε έτσι κι αλλιώς δεν θα ήταν ο κατάλληλος γι' αυτή.

31 Οκτ 2010

How talent analytics - and I/O psychologists - can help organizations succeed

"How many times have you made a “people” decision based on gut instinct? Whether it’s deciding which department needs attention, selecting a customer population to target, or trying to determine our organization’s overall health, Davenport, Harris, and Shapiro (2010) encourage us to make these critical talent decisions based on analytics rather than “going with a gut instinct.” In an article rife with illustrations of organizations that effectively use analytics to save money, increase profits, and retain the best talent, the authors give us six types of analytics to use when addressing talent issues:"

The Social Comparison Bias - or why we recommend new candidates who don't compete with our own strengths

"Whether it's a gift for small talk or a knack for arithmetic, many of us have something we feel we're particularly good at. What happens from an early age is that this strength then becomes important for our self-esteem, which affects our behaviour in various ways. For example, children tend to choose friends who excel on different dimensions than themselves, presumably to protect their self-esteem from threat. A new study reveals another consequence - 'the social comparison bias' - that's relevant to business contexts. Stated simply, when making hiring decisions, people tend to favour potential candidates who don't compete with their own particular strengths."

Seven Keys to Switching from a Big Company to a Small One - Michael Fertik - The Conversation - Harvard Business Review

Moving from a big company to a small one is an exciting step for many successful managers. But some of the habits that made you successful in a larger company may prove destructive at a small one. Whether you are founding or joining a small company, here are some ideas to keep in mind to make the job as thrilling as possible and you more effective."

18 Οκτ 2010


Αντικείμενο της συγκεκριμένης έρευνας αποτελεί η μελέτη του ψυχολογικού συμβολαίου στην παρούσα δύσκολη οικονομική συγκυρία. Πιο συγκεκριμένα προσπαθούμε να μελετήσουμε αν υφίσταται η έννοια της διατήρησης ενός θετικού ψυχολογικού συμβολαίου, παρά την αρνητική και δύσκολη οικονομική κατάσταση των περισσότερων επιχειρήσεων.


Η συγκεκριμένη έρευνα διεξάγεται στα πλαίσια της διπλωματικής εργασίας των κ.κ. Ηλία Σπυρίδη και Πολύβιου Ραψομανίκη του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού του ΟΠΑ υπό την επίβλεψη του Επίκουρου Καθηγητή κ. Νικολάου Ιωάννη και αποτελεί ερευνητική δραστηριότητα του Εργαστηρίου Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Ηγεσίας (CROB-L) του τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών.

Μετά την ολοκλήρωση της έρευνας (τέλη Δεκεμβρίου 2010) θα σας επιστρέψουμε, εάν δηλώσετε τα στοιχεία σας, περίληψη των αποτελεσμάτων της.

Παρακαλούμε όπως συμπληρώσετε το ερωτηματολόγιο το αργότερο μέχρι τις 7 Νοεμβρίου 2010.

6 Οκτ 2010

To Ig βραβείο Nobel Management 2010

Το βραβείο στα οικονομικά αυτή τη χρονιά πήγε στα στελέχη της Goldman Sachs, AIG, Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch, και Magnetar για τη δημιουργία και προώθηση νέων τρόπων επένδυσης χρημάτων που μεγιστοποιούν τις αποδόσεις ενώ ελαχιστοποιούν τον κίνδυνο για την παγκόσμια οικονομία!

Το βραβείο στο management πήγε στους Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda και Cesare Garofalo από το University of Catania, Italy για την εργασία τους (“The Peter Principle Revisited: A Computational Study”) στην οποία αποδεικνύουν μαθηματικά ότι οι οργανισμοί γίνονται πιο αποτελεσματικοί αν οι προαγωγές εργαζομένων γίνονται με τελείως τυχαίο τρόπο.

Περισσότερα στο Οικονολόγιο.

2 Οκτ 2010

2ο Career Show ΔΕΤ-ΔΑΔ του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών


Το Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας (ΔΕΤ) και το μεταπτυχιακό πρόγραμμα σπουδών στην Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών σε συνεργασία με τους Συλλόγους Αποφοίτων DMST ALUMNI και HR SOCIETY διοργανώνει το 2ο Career Show για τους τελειόφοιτους και απόφοιτους των τμημάτων μας την Δευτέρα 25 Οκτωβρίου 2010 (15:00 – 18:00), στον ανανεωμένο χώρο του ξενοδοχείου Park (Λ. Αλεξάνδρας 23). Πρόκειται για μία μικρής έκτασης και διάρκειας εκδήλωση, την οποία πραγματοποιούμε σε μια προσπάθεια προώθησης των τμημάτων μας και καλύτερης διασύνδεσής τους με την αγορά εργασίας.

Η συμμετοχή των επιχειρήσεων είναι δωρεάν.

Περισσότερες πληροφορίες θα βρείτε εδώ

Ιωάννης Νικολάου
Επίκουρος Καθηγ. Οργανωσιακής Συμπεριφοράς
Υπεύθυνος Επαγγελματικής Αποκατάστασης

The Big HR Debate

The Greek HR Community and their external Partners discuss the new HR Challenges

Στις δύσκολες εποχές που περνά η οικονομία και οι επιχειρήσεις, το ΙΜΑΔ της ΕΕΔΕ και το HR Professional ανοίγουν το μεγάλο διάλογο για να προσδιορίσουν το σήμερα και το αύριο του HR functionκαι της συνεισφοράς των εργαζομένων.

Σε αυτό το διάλογο συνευρίσκονται οι επαγγελματίες του HR στις επιχειρήσεις, με τους σημαντικούς εξωτερικούς συνεργάτες τους (προμηθευτές λύσεων και υπηρεσιών), σε μια σειρά από πάνελ.

Περισσότερα εδώ.

19 Σεπ 2010

Μεγαλύτερο από τις απουσίες το κόστος του «αδικαιολογήτως παρών»

Υπολογίστηκε ότι η απουσία των εργαζομένων από την εργασία τους –πλην των κανονικών αδειών που προβλέπονται– στα 27 κράτη-μέλη της Ε.Ε. και στη Νορβηγία ανέρχεται στο 3% και 6% του συνολικού εργάσιμου χρόνου. Ενώ το κόστος υπολογίζεται περίπου στο 2,5% του ΑΕΠ. Ο κύριος λόγος των απουσιών είναι η ασθένεια είτε η ανικανότητα προς εργασία, αλλά και οι πιέσεις που ασκούνται στους εργαζόμενους και τους αρρωσταίνουν.

16 Σεπ 2010

Young Greeks Seek Options Elsewhere - NYTimes.com

Αναρωτιέμαι τι κάνουμε ως άνθρωποι του HR γι' αυτό το θέμα.... Παρόλαυτά έρευνα που παρουσίασε σήμερα η Manpower έδειξε ότι το 29% των εργοδοτων στην Ελλάδα αντιμετωπίζει δυσκολίες στην εύρεση εργαζομένων με τα κατάλληλα προσόντα - Brain drain.... τι δεν κάνουμε εμείς καλά;;;;

31 Αυγ 2010

How to Sell an Idea to Your Boss

"My problem is not how to be innovative. My team often comes up with interesting ideas. But when we introduce them to top executives, they always turn them down. How can I convince my boss to invest in our ideas?" The question — asked at the end of a seminar on innovation at a major IT firm — did not surprise me.

One of the hardest challenges for creative people — especially those working in units such as R&D, design, or marketing — is how to win top management's support for their ideas. Many feel that their proposals are killed not because they have poor potential but because their boss simply does not understand them or does not even listen to the presentation. They feel frustrated and dream of working with CEOs like Steve Jobs or Alberto Alessi, who often invest in breakthroughs.

The solution to this problem is to have your boss onboard long before the idea comes up. Top executives who successfully promote innovation hardly invest in unexpected breakthroughs. They are actively involved upfront. A former senior manager at PortalPlayer, a contractor that helped Apple develop the iPod, reported, "The interesting thing about the iPod is that since it started, it had 100% of Steve Jobs's time." The same is true at Alessi, the Italian company famous for the design of its home products. When breakthrough ideas arise, CEO Alberto Alessi is already there.

Περισσότερα εδώ.

29 Αυγ 2010

Νέος κίνδυνος και όχι «αναδυόμενος» το εργασιακό άγχος

Η λίστα των επισημάνσεων που έχει δώσει η εταιρεία συμβούλων Joan Lloyd & Associates για τον ρόλο των μάνατζερ στην καταπολέμηση του εργασιακού στρες είναι μακρύς. Τελειώνει, ωστόσο, με μια συμβουλή: μη γίνεστε εσείς οι ίδιοι οι φορείς του άγχους για τους άλλους. Να είστε ήρεμοι και να ελέγχετε τη γλώσσα του σώματος. «Γιατί δεν είναι λίγοι εκείνοι που κυκλοφορούν στα γραφεία λες και είναι πύραυλοι, αφήνοντας στο πέρασμά τους μόνο… ερείπια». Το πρώτο «κεφάλαιο» αναφέρεται στον φόρτο εργασίας. Και ότι οι απαιτήσεις που η κάθε θέση εργασίας συνεπάγεται δεν πρέπει να φέρνουν τον εργαζόμενο στα όρια αντοχής του.

Πολύ κουβέντα τον τελευταίο καιρό για το εργασιακό άγχος, ίσως λόγω των καταστασεων που ζούμε.

27 Αυγ 2010

SHRM-Hiring Candidates Who Will Stay

Στο συνημμένο άρθρο τονίζεται η χρησιμότητα και η σημασία της Ρεαλιστικής Προεπισκόπησης Εργασίας (Realistic Job Preview) στην επιτυχημένη διαδικασία της Επιλογής Προσωπικού.

Το άρθρο προέρχεται από το περιοδικό Staffing Management του Society for Human Resource Management.

24 Αυγ 2010


Ο Σύλλογος Αποφοίτων HR Society του ΟΠΑ δημοσίευσε τα αποτελέσματα της πρώτης επίσημης έρευνας επαγγελματικής αποκατάστασης που πραγματοποιήσε το διάστημα Μάιος –Ιούλιος 2010.

Βασικός στόχος της έρευνας ήταν η ενημέρωση της βάσης δεδομένων και των mailing lists του Συλλόγου αλλά και να εντοπιστούν οι ποσοστώσεις των αποφοίτων που εργάζονται στο HR είτε σε άλλες θέσεις σχετικές με αυτό. Βασικός στόχος επίσης ήτανο εντοπισμός των ανέργων αποφοίτων για τους οποίους ο Σύλλογος οφείλει να μεριμνήσει.

Η έρευνα αυτή αποτελεί προπομπό για μετέπειτα έρευνα αφοσίωσης των αποφοίτων στους σκοπούς του Συλλόγου (engagement survey) καθώς και για τη θεσμοθέτηση της έρευνας αποφοίτων κάθε χρόνο, μέσω συγκεκριμένης διαδικασίας που θα ακολουθείται.

22 Αυγ 2010

Ο κλιματισμός βοηθάει στην καλή απόδοση των εργαζομένων

Μετρήσιμη είναι από καιρό τώρα η άμεση σχέση ανάμεσα στην ποιότητα του εσωτερικού αέρα και στην υγεία και στην απόδοση των εργαζομένων. Μετρήσιμο, όμως, είναι πλέον και το κέρδος για τον εργοδότη, για εκείνον που έχει λάβει τα ενδεικνυόμενα μέτρα για να εξασφαλίσει τον έλεγχο στη θερμοκρασία και στον εξαερισμό για τους εργαζομένους του στα γραφεία και σε εσωτερικούς χώρους. Υπολογίσθηκε μάλιστα ότι η μείωση στα ετήσια έξοδα μιας εταιρείας μπορεί να φθάσει έως και 500 ευρώ ανά εργαζόμενο.
Τα στοιχεία αυτά ανήκουν σε επιστημονική έρευνα (Berkeley CA και Helsinki University of Technology) και ανακοινώθηκαν σε παγκόσμιο συνέδριο για το κλίμα, με επίκεντρο την ευεξία των εργαζομένων στους εσωτερικούς χώρους εργασίας. Πραγματοποιήθηκε προ τριετίας στο Ελσίνκι από την Ευρωπαϊκή Ομοσπονδία Ενώσεων για τη Θέρμανση και τον Κλιματισμό και το παρακολούθησαν και στελέχη τριών ελληνικών εταιρειών του κλάδου.

Οι καθημερινές συνήθειες των μεγάλων μάνατζερ

Η συμμετοχή σε δίκτυα είναι μία από τις τέσσερις συνήθεις δραστηριότητες στις οποίες επιδίδονται οι μάνατζερ, σύμφωνα με την έρευνα του πανεπιστημίου Cranfield για τα δίκτυα -επαγγελματικά, συναδελφικά και άλλα- που δραστηριοποιούνται μέσα σε μεγάλες επιχειρήσεις. Η έρευνα επισημαίνει τους στόχους των δικτύων, τα οφέλη που συνεπάγονται για την εταιρεία, τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν για τη λειτουργία τους, όπως και τις διαφορές που υπάρχουν μεταξύ δικτύων ανδρών και γυναικών μάνατζερ - συμπεριφορές, κίνητρα κ.ά.
Οι άλλες τρεις συνήθεις δραστηριότητες των μάνατζερ που αναφέρονται είναι, καταρχήν, η άσκηση του παραδοσιακού μάνατζμεντ, η καθημερινή επικοινωνία και η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.
Η συμμετοχή σε δίκτυα ορίζεται ως επικοινωνία, κοινωνικοποίηση και πολιτικοποίηση. Και σύμφωνα με τους Δείκτες Επαγγελματικής Προαγωγής, η ικανότητα ενός μάνατζερ να «δικτυώνει» και να δικτυώνεται χαρακτηρίζεται ως σημαντική δεξιότητα και ο προπομπός της διοικητικής επιτυχίας του. Οι ερευνητές αναλύουν ότι η συμμετοχή σε δίκτυα έχει θετικές επιπτώσεις. Εστω και αν η «δικτύωση» είναι έννοια που συχνά συνοδεύεται από αρνητικούς συνειρμούς, όπως η «χρησιμοποίηση» των άλλων προς ίδιον όφελος και η παράκαμψη αξιοκρατικών μεθόδων και διαδικασιών για επαγγελματική εξέλιξη.

29 Ιουλ 2010

in.gr - Οι φίλοι κάνουν καλό στην υγεία, σύμφωνα με νέα επιστημονική έρευνα - Ειδήσεις - Επιστήμη-Τεχνολογία

Ένας ευρύς κύκλος φίλων κάνει καλό στην υγεία. Σύμφωνα με τους επιστήμονες, οι φίλοι αυξάνουν έως και 50% τις πιθανότητες επιβίωσης, καθώς ισοδυναμούν με το κόψιμο του τσιγάρου ή είναι διπλάσια πιο ωφέλιμοι από την φυσική άσκηση.

Συγκεκριμένα, νέα αμερικανική επιστημονική έρευνα αναδεικνύει τη σημασία των κοινωνικών σχέσεων για την υγεία, την ευημερία και, τελικά, για τη διάρκεια ζωής κάποιου, εκτιμώντας ότι η ύπαρξη φίλων ισοδυναμεί, από άποψη υγείας, με το κόψιμο του τσιγάρου, ενώ παρέχει σχεδόν διπλάσια ωφέλεια σε σχέση με την φυσική άσκηση.

Αντίθετα, οι επιστήμονες εξέφρασαν την εκτίμηση ότι η ύπαρξη μόνο λίγων φίλων ισοδυναμεί με το να καπνίζει κανείς 15 τσιγάρα την μέρα, ή με το να είναι αλκοολικός.

Οι ερευνητές του πανεπιστημίου Μπρίγκαμ Γιανγκ της Γιούτα, υπό την ψυχολόγο Τζούλιαν Χολτ-Λούντσταντ, σε έρευνά τους (μετα-ανάλυση) που δημοσιεύτηκε στο ιατρικό περιοδικό «PloS Medicine», σύμφωνα με το BBC, κατέληξαν στους παραπάνω υπολογισμούς, αφού ανέλυσαν 148 προηγούμενες μελέτες, αναφορικά με τη σχέση των κοινωνικών επαφών με τη θνησιμότητα, οι οποίες περιλάμβαναν περίπου 310.000 άτομα από όλο τον κόσμο για μια περίοδο επτά ετών.

Περισσότερα εδώ.

26 Ιουλ 2010

Το καλό μάνατζμεντ χρειάζεται σωστή μέθοδο όχι πολύ χρόνο

«Οι νεαρές εταιρείες και το καλό μάνατζμεντ συνήθως πάνε μαζί». Ο λόγος είναι ότι είναι νεοφερμένες στην αγορά, έχουν μεγαλύτερο κίνητρο για καινοτομία, μάθηση και ξεκινούν εφαρμόζοντας προηγμένες τακτικές μάνατζμεντ. Ενώ, για τις παλαιότερες η αποκόλλησή τους από κάθε τι που λειτούργησε αποτελεσματικά στο παρελθόν, αποτελεί τεραστία πρόκληση.
Τι σημαίνει όμως καλό μάνατζμεντ για τα στελέχη. «Το καλό μάνατζμεντ έχει να κάνει με μεθόδους, στυλ και δεξιότητες και όχι με τις ώρες του ρολογιού που τις μετράει το στέλεχος μέσα στη δουλειά του. Η ερευνά μας βρήκε ότι η ανταγωνιστικότητα του κλάδου δεν συνδέεται με το πόσο σκληρά εργάζονται οι μάνατζερ. Στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις που μελετήσαμε, οι μάνατζερ εργάζονταν κατά μέσο όρο σχεδόν μια ώρα την εβδομάδα περισσότερο από ό, τι στις άλλες επιχειρήσεις. Που σημαίνει ότι στις καλοδιοικούμενες επιχειρήσεις οι επιβλέποντες εργάζονται μάλλον «εξυπνότερα» παρά σκληρότερα».

13 Ιουλ 2010


Το Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρωπίνου Δυναμικού (ΙΜΑΔ) της ΕΕΔΕ σε συνεργασία με το Εργαστήριο Οργανωσιακής Συμπεριφοράς & Ηγεσίας (CROB-L) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών διεξάγει έρευνα σχετικά με τις «Τάσεις της Ελληνικής Αγοράς στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών & λύσεων για το ανθρώπινο δυναμικό» με τίτλο:

HR Consulting SurveyTrends 2011

Η έρευνα έχει ως στόχο να καταγράψει τις σχέσεις και συνεργασίες μεταξύ επαγγελματιών της κοινότητας του ανθρωπίνου δυναμικού και των επιχειρήσεων/συμβούλων παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών και λύσεων, για τον συγκεκριμένο τομέα και να εντοπίσει τις τάσεις που διαφαίνονται για τα επόμενα χρόνια κυρίως στη φάση ανάκαμψης της αγοράς από την κρίση.

Τα αποτελέσματα της έρευνας θα ανακοινωθούν στο Συνέδριο που διοργανώνει το ΙΜΑΔ/ΕΕΔΕ σε συνεργασία με το HR Professional της Boussias Communications στις 22 Σεπτεμβρίου 2010 με γενικό τίτλο THE BIG HR DEBATE.

Προκειμένου να λάβετε μέρος στην έρευνα μπορείτε να συμπληρώσετε το ερωτηματολόγιο που θα βρείτε στην ακόλουθη ιστοσελίδα έως τις 30 Αυγούστου 2010.

Ευχαριστούμε θερμά για τη συμμετοχή σας.

Μαίρη Γεωργιάδου

Πρόεδρος Διοικούσας Επιτροπής


Ιωάννης Νικολάου

Επίκουρος Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς

Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών