30 Νοε 2011

Διεθνής Έρευνα Μεθόδων Επιλογής Προσωπικού - Organizational Hiring Practices Survey


Πριν μια δεκαετία περίπου, ερευνητές από την SHL και το Michigan State University συνεργάστηκαν για τη διεξαγωγή μιας διεθνούς έρευνας αναφορικά με τις πρακτικές επιλογής προσωπικού που ακολουθούν κατά τόπους οι επιχειρήσεις. Το Michigan State University διεξάγει και πάλι αυτή την έρευνα σε 15 γλώσσες με στόχο να συγκεντρώσει πληροφορίες για την χρήση των μεθόδων (test) αξιολόγησης στην επιλογή προσωπικού.

Λαμβάνοντας μέρος στην έρευνα θα λάβετε, δωρεάν, την αναφορά των αποτελεσμάτων  για τις διεθνείς πρακτικές επιλογής προσωπικού.


Οι υπεύθυνοι της έρευνας ζήτησαν την βοήθειά μας για την συλλογή των στοιχείων. Είναι σημαντικό σε αυτή την έρευνα να υπάρχουν επαρκή στοιχεία/πληροφορίες από την Ελλάδα, προκειμένου να έχουμε μια ακριβή εικόνα της χρήσης των μεθόδων επιλογής συγκριτικά με άλλες χώρες. Στην πρώτη έρευνα είχαν συμμετάσχει μόλις 27 Ελληνικές επιχειρήσεις!!!!

24 Νοε 2011

Βιβλίο Οργανωσιακής Ψυχολογίας και Συμπεριφοράς

Εκδόθηκε πριν λίγες μέρες το νέο βιβλίο των Επίκουρων Καθηγητών του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών Μαρίας Βακόλα και Ιωάννη Νικολάου με τον τίτλο "Οργανωσιακή Ψυχολογία & Συμπεριφορά" από τις εκδόσεις Rosili. Περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να βρείτε στην ιστοσελίδα του εκδότη.


ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΙΤΛΟΥ
  • Γιατί κάποιοι λουφάρουν;
  • Γιατί δεν μπορώ να επικοινωνήσω με τον διευθυντή μου;
  • Γιατί δεν αλλάζουν νοοτροπία οι συνάδελφοι μου;
  • Γιατί δεν μπορώ να συνεργαστώ με αυτή την ομάδα;
  • Τι προκαλεί τόσο άγχος στη δουλειά μου και πως αντιμετωπίζεται;
  • Πως θα βρω τον κατάλληλο άνθρωπο για την κατάλληλη θέση;
 Αυτά είναι κάποια από τα ερωτήματα που φιλοδοξεί να απαντήσει το βιβλίο αυτό που έχει ως αντικείμενο την ανθρώπινη συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο.  Η μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς που είναι και το αντικείμενο της οργανωσιακής ψυχολογίας και συμπεριφοράς είναι απαραίτητη για την επιτυχία των επιχειρήσεων αφού είναι πλέον σαφές ότι μια επιχείρηση διαφοροποιείται από τους ανταγωνιστές της και είναι επιτυχημένη εξαιτίας του ανθρώπινου δυναμικού της.
Ολοκληρώνοντας αυτό το βιβλίο, οι αναγνώστες/ριες θα είναι ικανοί να εξηγήσουν και να κατανοήσουν διάφορα φαινόμενα όπως η παρακίνηση, η δυναμική των ομάδων, η ηγεσία, η επικοινωνία,η οργανωσιακή αλλαγή/κουλτούρα, η επιλογή και η αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού,η προσωπικότητα και η συναισθηματική νοημοσύνη, το άγχος, τα στερεότυπα κλπ. Το βιβλίο αυτό είναι γραμμένο για να προσφέρει όχι μόνο την πρόσφατη γνώση στα επιστημονικά αντικείμενα της οργανωσιακής ψυχολογίας και συμπεριφοράς αλλά και πολλά παραδείγματα, μελέτες περίπτωσης, ατομικές και ομαδικές ασκήσεις κλπ. Η φιλοσοφία μας και η επιστημονική μας προσέγγιση στηρίζεται στις αρχές του evidence based management που σημαίνει ότι το βιβλίο στηρίζεται σε πρόσφατα ερευνητικά ευρήματα αλλά και στις βέλτιστες πρακτικές στο χώρο των επιχειρήσεων και των οργανισμών.

11 Νοε 2011

The Big HR Debate







Πραγματοποιείται την Τετάρτη 16 Νοεμβρίου 2011 στο συνεδριακό κέντρο Δαΐς το 2ο Big HR Debate. Το συνέδριο συνδιοργανώνουν το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού της ΕΕΔΕ με το HR Professional και την Boussias Communications.
Το συγκεκριμένο συνέδριο έχει κατά την γνώμη μου μια σημαντική ιδιαιτερότητα, την οποία δεν συναντά κάποιος εύκολα σε τέτοιου είδους συνέδρια. Δίνει την ευκαιρία για εκτεταμένη συζήτηση και ανταλλαγή απόψεων μεταξύ των ομιλητών αλλά και με το κοινό, πέρα από παρουσιάσεις και "προώθηση" προϊόντων και υπηρεσιών. Η θεματολογία του συνεδρίου θα κινηθεί γύρω από τρία panels ομιλητων, με θέμα την Στρατηγική Διαχείριση Ταλέντων, το Rightsizing vs Downsizing και την Παρακίνηση των εργαζομένων. Προσωπικά ανυπομονώ να συντονίσω το πρώτο panel.
Περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να βρείτε στην ιστοσελίδα του συνεδρίου.

8 Νοε 2011

Ρετσίνα - Guinness σημειώσατε διπλό



Λέγεται ότι οι Ιρλανδοί είναι οι Ελληνες του Βορρά. Τα τελευταία δύο χρόνια, δυστυχώς ή ευτυχώς, οι δύο κοινωνίες μοιράζονται πέρα από την "έξω καρδιά" και την ανάγκη για τα "κεφάλια μέσα".

Σε μία προσπάθεια να κατανοήσω γιατί η Ιρλανδία τα πηγαίνει σαφώς καλύτερα από την Ελλάδα στην αντιμετώπιση της οικονομικής κρίσης, επανεπισκέφτηκα τη φαινομενική συγγένεια κουλτούρας των δύο κοινωνιών, ρίχνοντας μια ματιά στο γνωστό μοντέλο των 4 χαρακτηριστικών (1. απόσταση δύναμης, 2. ατομισμός, 3. ανδρικότητα, 4. αποφυγή αβεβαιότητας) που έχει προτείνει ο Geert Hofstede ως διαστάσεις-κλειδιά που μας βοηθάνε ν' αναγνωρίσουμε και να κατανοήσουμε διαφορές κουλτούρας και κοινωνικης συμπεριφοράς ανάμεσα σε χώρες (αλλά και όχι μόνο).

Σύμφωνα, λοιπόν, με το μοντέλο του Hofstede, διαπιστώνουμε ότι, ενώ οι Ελληνες και οι Ιρλανδοί μπορεί να είναι "έξω καρδιά", διαφέρουν ωστόσο σε κάτι το οποίο νομίζω ότι είναι καίριο για να καταλάβουμε τη σχετική δυσκολία των πρώτων ν' αναγνωρίσουν την αναγκαιότητα συνεργασίας και το σημαντικότερο να δράσουν ανάλογα (δηλ. συνεναιτικά) σε περίοδο κρίσης. Η διαφορά αυτή σχετίζεται με τον δείκτη "αποφυγή αβεβαιότητας" - όπου η Ιρλανδία σκοράρει πολύ χαμηλά, και για την ακρίβεια χαμηλότερα από τον Ευρωπαϊκό μέσο όρο, ενώ οι Ελλάδα "χτυπάει κόκκινο" [Η περιγραφή των 4 δεικτών κουλτούρας εδώ].

Ενα ακόμα ενδιαφέρον στοιχείο που προκύπτει από την ανάγνωση των διαφορών κουλτούρας ανάμεσα στις δύο χώρες σχετίζεται με τον δείκτη "ατομισμός" - όπου η Ελλάδα σκοράρει χαμηλότερα από την Ιρλανδία αλλά και από τον Ευρωπαϊκό μέσο όρο. Και εκεί, νομίζω, εντοπίζεται το παράδοξο. Μία πιθανή εξήγηση ίσως να βρίσκεται στον τρίτο δείκτη "απόσταση δύναμης", όπου η Ελλάδα σκοράρει σημαντικά υψηλότερα από την Ιρλανδία. (Σημ: Παραδόξως για κάποιους/ες, όσον αφορά στο δείκτη "ματσισμού (ή ανδρικότητας), το σκορ της Ελλάδας ακολουθεί τον Ευρωπαϊκό μέσο όρο).

Αν και ασφαλή συμπεράσματα για τους (πολλούς και πολύμορφους) λόγους που ίσως καθιστούν τη συνεργατικότητα στην Ελλάδα ως πρόκληση δεν μπορούν να εξαχθουν από μία γρήγορη ματιά στο χάρτη του Hofstede, θα διακινδυνέψω ωστόσο να κλείσω το σύντομο αυτό post βάζοντας - με μολύβι - "διπλό" στον αγώνα Ρετσίνα-Guinness.

Οι δικές σας προβλέψεις;


7 Νοε 2011

Food for Thought: Distributed Leadership

Είναι άραγε η εναλλαγή προσώπων στη θέση ηγεσίας ικανή να επιφέρει τις αναγκαίες βελτιωτικές αλλαγές σε έναν οργανισμό, συμβάλλοντας έτσι στην πρόοδό του, ειδικά σε κρίσιμες περιόδους;

Σύμφωνα με την ιδέα της διανεμημένης ηγεσίας (ΔΗ), η απάντηση είναι "μάλλον όχι".

Παρ' όλο που η έννοια της ΔΗ έχει αρχίσει εδώ και μία δεκαετία περίπου να βρίσκει απήχηση και εφαρμογή στην αποτελεσματική οργάνωση εκπαιδευτικών οργανισμών (π.χ. πανεπιστήμια, σχολεία), φαίνεται να συναντάει ισχυρές αντιστάσεις από πολλές επιχειρήσεις. Ενας βασικός λόγος, όπως αναφέρει ο Peter Senge, σχετίζεται με την παραδοσιακή οπτική μέσα από την οποία βλέπουμε και κατανοούμε το ρόλο των ηγετών.

"Our traditional view of leaders – as people who set the direction, make the key decisions and energize the troops – is deeply rooted in an individualistic and non-systemic worldview. Especially in the West, leaders are heroes – great men (and occasionally women) who rise to the fore in times of crisis. So long as such myths prevail, they reinforce a focus on short-term events and charismatic heroes rather than on systemic forces and collective learning" (Senge, 2002, p.22)


Περισσότερα για την έννοια της ΔΗ στο πρόσφατο, ειδικό τεύχος του International Journal of Management Reviews (σημ: όλα τα άρθρα είναι ελεύθερα προσβάσιμα).

Και παραφράζοντας ελαφρά το ρητό του Bertol Brecht, θα μπορούσε λοιπόν να ειπωθεί ότι "unhappy the organization that is in need of heroes".

2 Νοε 2011

Who Can You Trust?


Το σκιτσάκι που συνοδεύει την επιστολή του Γ.Γ. του Ο.Η.Ε. Ban Ki-moon στους χθεσινούς NY Times (αναδημοσιευμένη εδώ) απεικονίζει έναν καλοπροαίρετο αλλά σχετικά αμήχανο Χριστό, ο οποίος περιστοιχισμένος από 7 δισ. κατοίκους της υφηλίου, φαίνεται να έχει δυσκολίες να τους πείσει για την ικανότητά του να επαναλάβει με επιτυχία το θαύμα με το ψωμί και τα ψάρια. "Στους δύσκολους αυτούς καιρούς, η μεγαλύτερη πρόκληση με την οποία έχουν έρθει αντιμέτωπες οι κυβερνήσεις δεν είναι η έλλειψη πόρων αλλά το έλλειμα εμπιστοσύνης. Ο κόσμος χάνει την πίστη του στους ηγέτες και στους δημόσιους θεσμούς να πράξουν το σωστό", κρούει το καμπάνακι του κινδύνου ο Ban Ki-moon.

Εάν θέλετε να συμμετάσχετε στο μίνι poll θεσμικής (και όχι μόνο) εμπιστοσύνης, που εδώ και δύο εβδομάδες έχω ξεκινήσει στην προσωπική μου σελίδα στο Facebook, μπορείτε να κάνετε κλικ εδώ. Τα μέχρι στιγμής αποτελέσματά του, αν και σε καμία περίπτωση αντιπροσωπευτικά, προσφέρουν μια ενδιαφέρουσα, νομίζω, οπτική στο ερώτημα "who can you trust (in these difficult times)?", τις ΗRΜ προεκτάσεις του οποίου θ' αναλύσω σε επόμενο post. Until then, happy voting :)

21 Οκτ 2011

How to Hang On to Your High Potentials

How to Hang On to Your High Potentials

Emerging best practices in managing your company's future leaders
by Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria
THE WAR FOR talent shows no signs of letting up, even in sectors experiencing modest growth. According to a global study we conducted, only 15% of companies in North America and Asia believe that they have enough qualified successors for key positions. The picture is slightly better in Europe, but even so, fewer than 30% of European companies feel confident about the quality and amount of talent in their pipelines. Moreover, in the regions where many companies are focusing their growth strategies—emerging markets—the supply of experienced managers is the most limited, and the shortage is expected to continue for another two decades.
One popular battle strategy is to institute programs aimed at "high potentials"—the people that companies believe may become their future leaders. The appeal is clear for both sides: Promising managers are attracted to companies known for strong development opportunities, and a well-managed talent pipeline dramatically increases the odds that a company will appoint great leaders at the top.
But these programs aren't simple to execute. The selection criteria are often confusing. Employees are frequently mystified by who's included and who's excluded. Company leaders have to weigh the upside of putting top performers into developmental opportunities against the downside of temporarily distracting them from an enterprise's immediate needs. Firms risk demoralizing solid contributors who are not anointed as high potentials—the vast majority of managers, the people who keep the trains running on time. Sometimes the chosen few don't stick around or don't live up to expectations. And too often, the programs fail to maintain momentum, leaving companies unsure they have paid off and fueling worker cynicism.
The desire to have a positive impact on others for the good of the organization is a key predictor of executive potential.

19 Οκτ 2011

“Should I stay or should I go?” και το δίλημμα του Hirschman

Τις τελευταίες ημέρες, με αφορμή το σχόλιο του Paris2 για τo κύριο άρθρο της Καθημερινής με τίτλο «Να σταματήσει η κατρακύλα» (14/10/2011), εξελίχθηκε μία ζωηρή ανταλλαγή απόψεων στον ιστότοπο της εφημερίδας, σχετική με το δίλημμα «μένω ή φεύγω» από την Ελλάδα της «κατατρύλας», ένα δίλημμα το οποίο έχει πρόσφατα αποτελέσει αντικείμενο ενός γόνιμου προβληματισμού (π.χ. εδώ). Αρκετοί αναγνώστες συμφώνησαν με το κάλεσμα του Paris2 για έξοδο από τη χώρα ως μία υπεύθυνη, ίσως αναγκαία πράξη για την προσωπική και επαγγελματική επιβίωση όλων αυτών που έχουν «μεγάλες δυνατότητες, ταλέντα, όρεξη, αξίες, προσόντα» και ως προϋπόθεση για να μπορούν να «ονειρεύονται δημιουργικά». Άλλοι πάλι διαφώνησαν, εκφράζοντας τη διάθεσή τους να «μείνουν, ν’ αγωνιστούν, να φτιάξουν με τις δικές τους δυνάμεις ό,τι στραβό μπορούν να διορθώσουν».

Διαβάζοντας τα σχόλια των αναγνωστών της Καθημερινής, θυμήθηκα το βιβλίο του Albert O. Hirschman «Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations and States» και αποφάσισα να κάνω μία μικρή αναφορά στο πόσο εύστοχα πραγματεύεται ο Hirschman το επίκαιρο δίλημμα «μένω ή φεύγω» αλλά κυρίως να ξεκινήσω μία συζήτηση με τους αναγνώστες του HRM in Greece αναφορικά με τις προεκτάσεις του διλήμματος αυτού στον τρόπο με τον οποίο οι ταχύτατες αλλαγές, θετικές ή αρνητικές, που συντελούνται στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα μπορούν να κατανοηθούν και να διαχειρισθούν.

Aπλή αλλά όχι απλοϊκή, η κεντρική ιδέα του βιβλίου του Hirschman είναι η εξής: όταν τα μέλη ενός οργανισμού – είτε πρόκειται για τους εργαζόμενους μίας επιχείρησης, είτε για τους πολίτες μίας χώρας – διαπιστώσουν ότι ο οργανισμός τους αδυνατεί να τους προσφέρει τα οφέλη ή την ικανοποίηση που προσδοκούν από τη συμμετοχή τους σε αυτόν, είναι εξαιρετικά πιθανό να αντιδράσουν με δύο τρόπους. Ο πρώτος τρόπος είναι να διακόψουν τη σχέση τους με τον οργανισμό – εδώ ανήκουν οι αναγνώστες εκείνοι που προτείνουν την «έξοδο» από την Ελλάδα. Ο δεύτερος τρόπος είναι τα μέλη του οργανισμού να προσπαθήσουν να βελτιώσουν τη σχέση τους μαζί του, επικοινωνώντας τη δυσαρέσκειά τους και προτείνοντας αλλαγές με στόχο την επιδιόρθωση της σχέσης – εδώ ανήκει η δεύτερη κατηγορία αναγνωστών που εκφράζουν τη διάθεσή τους να μείνουν στη χώρα και να προσπαθήσουν να «φτιάξουν» τη σχέση τους με αυτή.

Η επιλογή ανάμεσα στην «έξοδο» και τη «φωνή» δεν είναι ούτε εύκολα προβλέψιμη, ούτε ξεκάθαρη, ούτε καν ελεύθερη, αλλά αποτελεί συνάρτηση πολλών παραγόντων που σχετίζονται με το κοινωνικό, οικονομικό και πολιτικό πλαίσιο μέσα στο οποίο αναπτύσσεται η σχέση του ατόμου με τον εκάστοτε οργανισμό. Πρόθεσή μου δεν είναι η ανάλυση όλων των παραγόντων, ούτε η κριτική των πτυχών του πλαισίου που διαμορφώνει συνολικά τη σχέση των ελλήνων πολιτών με τη χώρα – αν και αυτό θα ήταν αναμφισβήτητα χρήσιμο. Θα εστιάσω μόνο σε μία σημαντική, «παγκόσμια» παράμετρο η οποία, όπως αναφέρει ο Hirschman, μπορεί όχι μόνο να τροποποιήσει δραστικά την απόφαση «εξόδου» ή «φωνής» ενός ατόμου αλλά και να συμβάλλει στην αποτροπή της «κατρακύλας» του ίδιου του οργανισμού στον οποίο συμμετέχει. Η παράμετρος αυτή αφορά στην αφοσίωση και πίστη που επιδεικνύει το άτομο στη σχέση του με τον οργανισμό ή ακριβέστερα με την αποστολή και το όραμά του. Η παρουσία ισχυρής πίστης στη σχέση, υποστηρίζει ο Hirschman, μειώνει το κίνητρο «εξόδου» από αυτή, ειδικά όταν οι εναλλακτικές επιλογές δημιουργίας νέων σχέσεων δεν είναι ιδιαίτερα ελκυστικές. Βέβαια, αυτό δεν ταυτίζεται σε καμία περίπτωση με το ρητό «πίστευε και μη ερεύνα». Αντίθετα, προσδίδει αξία στο δυναμικό, αμφίδρομο χαρακτήρα της σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ εργαζομένων και επιχείρησης, αναδεικνύοντας τη σημασία ενός άλλου ρητού που λέει «it takes two to tango».

Θα ολοκληρώσω αυτό το σύντομο post με δύο στοιχεία και δύο ερωτήσεις, οι οποίες, αν και γενικές, θεωρώ ότι ίσως αγγίζουν μερικές κρίσιμες πτυχές του διλήματτος του Hirschman και των συνεπειών του για τις σχέσεις εμπιστοσύνης των εργαζομένων με τους οργανισμούς τους στις σημερινές δύσκολες συνθήκες για την ελληνική οικονομία και κοινωνία.

Με βάση τα αποτελέσματα του Ευρωβαρόμετρου για το φθινόπωρο του 2010, μόλις 2 στους 10 Έλληνες δήλωσαν ότι εμπιστεύονται τις μεγάλες επιχειρήσεις. Δε γνωρίζω εάν και το βαθμό στον οποίο τα αποτελέσματα του Ευρωβαρόμετρου είναι αντιπροσωπευτικά του επιπέδου εμπιστοσύνης των εργαζομένων στις επιχειρήσεις τους – ίσως μία εθνικής κλίμακας έρευνα να βοηθούσε εδώ. Πρόσφατα στοιχεία από 23 χώρες δείχνουν πάντως ότι οι επιχειρήσεις που χαίρουν της εμπιστοσύνης της κοινωνίας είναι εκείνες που συνδυάζουν το κέρδος με την καλή μεταχείριση των εργαζομένων τους, την παραγωγή ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών, και τη διαφάνεια και ειλικρίνεια στον τρόπο με τον οποίο κάνουν business και επικοινωνούν με τους shareholders τους. Και οι ερωτήσεις:

  • Είναι διατεθειμένες ή/και ικανές οι ελληνικές επιχειρήσεις να διατηρήσουν πολύτιμο ανθρώπινο κεφάλαιο στους κόλπους τους;
  • Kαι εάν ναι, πώς μπορούν να εμπνεύσουν την εμπιστοσύνη και αφοσίωση των «επιζήσαντων» εργαζομένων τους σε συνθήκες έντονης εργασιακής αβεβαιότητας και μειωμένων πόρων;

Ποιά είναι η δική σας γνώμη;

12 Οκτ 2011

Έρευνα μεθόδων επιλογής προσωπικού

Το Εργαστήριο Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Ηγεσίας του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών (CROB-L) σε συνεργασία με τον Σύνδεσμο Στελεχών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας (ΣΔΑΔΕ) και το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) της Ελληνικής Εταιρίας Διοίκησης Επιχειρήσεων πραγματοποιεί έρευνα με θέμα τη χρήση αλλά και τα κριτήρια επιλογής των μεθόδων επιλογής προσωπικού που χρησιμοποιούν τα στελέχη και οι σύμβουλοι Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ελλάδα.

Με την έρευνα αυτή επιθυμούμε να εξετάσουμε και να καταγράψουμε τη χρήση των διαφορετικών μεθόδων επιλογής για τις διαφορετικές κατηγορίες ανθρώπινου δυναμικού και στη συνέχεια να αξιολογήσουμε τα βασικά κριτήρια βάσει των οποίων τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού αποφασίζουν ποιες μεθόδους επιλογής θα χρησιμοποιήσουν με τους υποψηφίους τους. Στόχος μας είναι να εξετάσουμε σε τι βαθμό η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει τη χρήση και την επιλογή των μεθόδων επιλογής προσωπικού.

Η παρούσα έρευνα διεξάγεται από τον Ιωάννη Νικολάου, Επίκουρο Καθηγητή Οργανωσιακής Συμπεριφοράς του τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών. Η έρευνα απευθύνεται αποκλειστικά σε στελέχη Ανθρωπίνων Πόρων ή συμβούλους Ανθρώπινου Δυναμικού οι οποίοι καταναλώνονουν ένα μεγάλο μέρος του χρόνου τους (ή και αποκλειστικά) στην προσέλκυση και επιλογή προσωπικού.

Εάν ενδιαφέρεστε να λάβετε μέρος στην συμπλήρωση του ερωτηματολογίου της έρευνας επισκεφτείτε την ακόλουθη ιστοσελίδα: http://bit.ly/r7DzDH. 

Με την ολοκλήρωση της έρευνας (τέλη του 2011) θα αποσταλεί σε όλους του συμμετέχοντες  αναλυτική έκθεση με τα αποτελέσματά της.


23 Σεπ 2011

ΣΔΑΔΕ-Συνάντηση γνώσης

Την πρώτη συνάντηση για τα μέλη του μετά τις καλοκαιρινές διακοπές διοργανώνει ο Σύνδεσμος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας (ΣΔΑΔΕ). Η Συνάντηση Γνώσης με τον τίτλο "10 Λόγοι για να είμαστε ξανά μαζί" θα διεξαχθεί στις 13 Οκτωβρίου 2011 στο ξενοδοχείο Sofitel Athens.

Περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να βρείτε στην ιστοσελίδα της συνάντησης.






6 Σεπ 2011

Πρώτες στο πανεπιστήμιο, πρώτες και στην ανεργία

Οι φοιτήτριες κυριαρχούν στην Τριτοβάθμια Εκπαίδευση, αλλά μόλις βγουν στην αγορά εργασίας τις... καταπίνουν εμπόδια κοινωνικά και διακρίσεις

ΟΙ ΕΛΛΗΝΙΔΕΣ ΦΕΜΙΝΙΣΤΡΙΕΣ των αρχών του 20ού αιώνα, όπως η Καλλιρρόη Παρρέν και η Αύρα Θεοδωροπούλου, θα πανηγύριζαν δίχως αμφιβολία διαβάζοντας τα στατιστικά δεδομένα που δημοσιοποίησε πριν από λίγες ημέρες το υπουργείο Παιδείας. Σύμφωνα με αυτά, η ανώτατη εκπαίδευση στην Ελλάδα του 21ου αιώνα είναι γένους θηλυκού. Το ποσοστό επιτυχίας των μαθητριών στις πανελλήνιες εξετάσεις είναι κατά πολύ υψηλότερο σε σχέση με τους συμμαθητές τους, ενώ υψηλόβαθμες σχολές που πριν από μερικές δεκαετίες ήταν προνόμιο των ανδρών,όπως η Ιατρική,η Νομική και η Αρχιτεκτονική,σήμερα αποτελούνται κατά σημαντική πλειονότητα από γυναίκες!Ωστόσο,μόλις οι σπουδές τελειώσουν τα δεδομένα αντιστρέφονται. Οι γυναίκες παρουσιάζουν σημαντικά μεγαλύτερο ποσοστό ανεργίας, λάμπουν διά της απουσίας τους σε υψηλόβαθμες θέσεις-«κλειδιά» και εξακολουθούν να βασανίζονται από το αιώνιο δίλημμα μεταξύ καριέρας και οικογένειας. Οπως όλα δείχνουν, η ακαδημαϊκή επιτυχία του λεγόμενου «ασθενούς φύλου» ελάχιστα έχει καταφέρει να ανατρέψει τους παραδοσιακούς συσχετισμούς δυνάμεων στην αγορά εργασίας.

Η νομική επιστήμη είναι χωρίς αμφιβολία ο τομέας με το μεγαλύτερο χάσμα ανάμεσα στις ακαδημαϊκές και στις επαγγελματικές επιδόσεις των γυναικών. Οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν περισσότερο από το 70% του φοιτητικού σώματος των νομικών σχολών και όμως, μόλις εισέλθουν στην αγορά εργασίας μια «μαύρη τρύπα» μοιάζει να τις καταπίνει. «Σε σκληρούς τομείς,όπως το Ποινικό Δίκαιο, η συντριπτική πλειονότητα των επιφανών συνηγόρων είναι άνδρες. Είναι αξιοσημείωτοόμωςότι ακόμη και σε κλάδους όπως το Εμπορικό, το Αστικό και το Ναυτικό Δίκαιο, όπου οι δικηγορίνες διακρίνονται για τη μεθοδικότητα και τις αναλυτικές τους ικανότητες, συναντάμε εταιρείες όπου οι γυναίκες αποτελούν το “βαρύ πυροβολικό” και οι άνδρες τη “βιτρίνα”. Δυστυχώς, αυτό φανερώνει ότι ακόμη και σήμερα η ελληνική αγορά δυσκολεύεται να αποδεχθεί μια γυναίκα επιστήμονα στη θέση“κλειδί”» αναφέρει μιλώντας στο «Βήμα» ο πρόεδρος του Δικηγορικού Συλλόγου Πειραιά κ. Στέλιος Μανουσάκης .

Υπάρχει όμως ένας τομέας της νομικής ο οποίος βρίθει γυναικών, σε τέτοιο βαθμό μάλιστα που αρκετοί ανησυχούν ότι μέσα στις επόμενες δεκαετίες ο αρσενικός δικαστής θα αποτελεί... είδος υπό εξαφάνιση. Η συντριπτική πλειονότητα των επιτυχόντων στις εξετάσεις της Εθνικής Σχολής Δικαστών και του Νομικού Συμβουλίου του Κράτους είναι γυναίκες, ενώ οι συμβολαιογράφοι είναι και αυτές κατά κανόνα γένους θηλυκού. Αποτελεί κοινό μυστικό στους νομικούς κύκλους ότι η αιτία που οδηγεί κατά χιλιάδες τις γυναίκες στα εν λόγω νομικά επαγγέλματα δεν είναι ούτε ο υψηλός μισθός ούτε το κύρος που τα περιβάλλει.

«Αντιθέτως,είναι ο μόνος τρόπος για να συνδυάσουμε την επιστήμη μας με την ανατροφή της οικογένειας» σχολιάζει η 28χρονη δικηγόρος κυρία Μαυρέτα Γλένη, η οποία ακολούθησε πολύμηνη (και πολυέξοδη) προετοιμασία σε ειδικό νομικό φροντιστήριο για να συμμετάσχει στις εξετάσεις του Νομικού Συμβουλίου του Κράτους.

«Δυστυχώς στις μέρες μας η οικογένεια παραμένει αποκλειστικά γυναικεία ευθύνη.Οι άνδρες έχουν την “πολυτέλεια” να δουλεύουν όλη μέρα και έχουν έτσι την ευκαιρία να διαπρέψουν στη μάχιμη δικηγορία με τα εξαντλητικά ωράρια διάρκειας ως και δεκαπέντε ωρών την ημέρα.Εμείς οι γυναίκες αναγκαζόμαστε να βρούμε “εναλλακτικές” και να καταφύγουμε στον δημόσιο τομέα» καταλήγει η ίδια. Στην ιατρική επιστήμη τα πράγματα δεν είναι καλύτερα. Οπως εξηγεί η δρ Ελισάβετ Διαμαντή, επίκουρη καθηγήτρια Νεογνολογίας στην Ιατρική Σχολή του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, «κατά την επιλογή των ειδικοτήτων οι διαφορές ανάμεσα στα δύο φύλα είναι εμφανείς.Πολλές γυναίκες γνωρίζοντας ότι το βάρος της οικογένειας θα πέσει αποκλειστικά στους δικούς τους ώμους αποφεύγουν τις ανταγωνιστικές ειδικότητες, όπως για παράδειγμα τις χειρουργικές, και επιλέγουν με κριτήριο να έχουν ένα λογικό ωράριο που θα τους επιτρέψει να αναθρέψουν τα παιδιά τους».

Δεν είναι ωστόσο όλες οι αιτίες κοινωνικής φύσεως. «Η αυξημένη φυσική αντοχή των ανδρών και η σωματική τους διάπλαση τους δίνουν προβάδισμα σε χειρουργικές ειδικότητες που απαιτούν να στέκεται κάποιος όρθιος και σε ακίνητη θέση για οκτώ ως δέκα ώρες.Αλλα χειρουργεία,όπως τα ορθοπαιδικά,απαιτούν όχι μόνο αντοχή στην κούραση αλλά και μυϊκή δύναμη,κάτι που σαφώς ευνοεί τους άνδρες» τονίζει η δρ Διαμαντή.

Εν τέλει η «εξαφάνιση» των γυναικών από την αγορά εργασίας είναι συνειδητή απόφαση ή κοινωνικό φαινόμενο; Η επιλογή της οικογένειας έναντι της καριέρας είναι φυσική τάση εγγεγραμμένη στο γυναικείο DΝΑ ή συμβιβασμός ανάγκης; «Θα σας απαντήσω με ένα υποθετικό σενάριο:αν μια γυναίκα ανακοινώσει ότι θα κάνει διδακτορικό ή ότι θα κάνει ένα παιδί,σε ποιο από τα δύο ενδεχόμενα θα τη συγχαρεί με ειλικρινή ευτυχία η μητέρα της;Η απάντηση φανερώνει τους στόχους που η ίδια η κοινωνία θέτει για τις γυναίκες» λέει χαρακτηριστικά η κυρία Μαρία Βακόλα , οργανωσιακή ψυχολόγος και επίκουρη καθηγήτρια στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών.

Οπως εξηγεί, στη διοίκηση επιχειρήσεων χρησιμοποιείται ένας ιδιαίτερος όρος για να περιγραφεί η άνοδος της γυναίκας στην εταιρική ιεραρχία: «γυάλινη οροφή». «Είναι αυτό το αόρατο εμπόδιο που επιτρέπει στη γυναίκα να βλέπει την κορυφή,αλλά για μια σειρά κοινωνικών αιτιώννα μην τη φτάνει ποτέ! Μια επιχείρηση αποτελεί αντανάκλαση της κοινωνίας και αντιστρόφως. Αρα η οργανωσιακή κουλτούρα των επιχειρήσεων αντανακλά τις πατριαρχικές δομές της κοινωνίας» τονίζει.

Για να αντιστραφεί αυτό το φαινόμενο η κυρία Βακόλα υποστηρίζει ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να στηρίξουν όχι τη γυναίκα, αλλά την οικογένεια. «Αυτό σημαίνει επιδόματα,μειωμένο ωράριο και διευκολύνσεις για τον γονέα, είτε αυτός είναι άνδρας είτε γυναίκα. Μόνον έτσι θα πάψει το δίλημμα “καριέρα ή οικογένεια” να αποτελεί γυναικεία υπόθεση και θα γίνει ζήτημα χαρακτήρα και επιλογών που δεν σχετίζονται με το φύλο» καταλήγει.

Μάλιστα, το δίλημμα «καριέρα ή οικογένεια» φαίνεται ότι τίθεται σε όλο και νεαρότερη ηλικία στις Ελληνίδες. Η 18χρονη Αννα Καραμάνη-Πλουμπίδου είχε από μικρή έφεση στις θετικές επιστήμες και στις εφετινές πανελλήνιες εξετάσεις πέτυχε να εισέλθει στο Τμήμα Χημικών Μηχανικών του Εθνικού Μετσόβιου Πολυτεχνείου. «Ημουν σε μεγάλο δίλημμα ανάμεσα στην Ιατρική και στο Πολυτεχνείο και οι γονείς μου ήταν πολύ αρνητικοί στο ενδεχόμενο της Ιατρικής. Μου έλεγαν ότι είναι δύσκολη καριέρα για γυναίκα,ότι δεν συνδυάζεται εύκολα με την ανατροφή οικογένειας.“Οταν εσύ θα ολοκληρώνεις τις σπουδές σου, οι φίλες σου θα έχουν ήδη οικογένεια.Πώς θα νιώσεις τότε;” μου έλεγαν» διηγείται η ίδια μιλώντας στο «Βήμα». Τονίζει βέβαια ότι η απόφασή της εν τέλει δεν καθορίστηκε από το παραπάνω δίλημμα, καθώς αυτό που επιθυμεί είναι «ένα επάγγελμα που μου αρέσει και που είναι χρήσιμο στην κοινωνία.Το θέμα της οικογένειας δεν με απασχολεί ακόμα».

23 Αυγ 2011

Στα αζήτητα τα υψηλόβαθμα στελέχη στην Ελλάδα

Αισιόδοξη η διεθνής επιχειρηματική αγορά για ανάκαμψη οικονομίας, κυρίως στην Ασία, ενώ στη χώρα μας υπάρχει επιφύλαξη

Στα αζήτητα παραμένουν τα υψηλόβαθμα στελέχη στην Ελλάδα, με τον κλάδο της ενέργειας και των αλυσίδων να παρουσιάζει μια κινητικότητα και τον τραπεζικό κλάδο να έχει παγώσει. Τα μεσαία και χαμηλόβαθμα στελέχη κινούνται περισσότερο, καθώς οι μισθοί τους είναι μικρότεροι, αν και το δεύτερο εξάμηνο του 2011 φαίνεται να είναι πιο στάσιμο από την αρχή του έτους, που ήταν πολύ καλύτερη από το 2010.

Σύμφωνα με στοιχεία εταιρειών συμβούλων επιχειρήσεων η κατάσταση στην αγορά στελεχών στην Ελλάδα είναι θυελλώδης και δεν μπορεί να γίνει κάποια εκτίμηση για το μέλλον, γιατί κανείς δεν σχεδιάζει πλέον μακροπρόθεσμα, ενώ έχει παρατηρηθεί ότι γίνονται κάποιες προσλήψεις αλλά και πολλές απολύσεις. Το παράδοξο στην αγορά στελεχών στην Ελλάδα, αναφέρει η κυρία Δρ Βενετία Κουσία, διευθύνουσα σύμβουλος της Manpower ότι «ενώ πολλές εταιρείες απολύσουν στελέχη, είτε γιατί κλείνουν, είτε γιατί μετακομίζουν στο εξωτερικό, είτε γιατί μειώνουν τις δραστηριότητές τους, άλλες επιχειρήσεις, όπως εξαγωγικές, δεν μπορούν να βρουν τα κατάλληλα υψηλόβαθμα στελέχη για να προσλάβουν». Επίσης, συνεχίζει η κυρία Κουσία, «τα υψηλόβαθμα στελέχη δεν αποφασίζουν εύκολα να μετακινηθούν αυτή την περίοδο σε άλλες εταιρείες, ενώ αρκετοί από αυτούς που έχουν απολυθεί είναι διατεθειμένοι να φύγουν στο εξωτερικό ή να δεχθούν μείωση στο μισθό και τις απολαβές τους».

19 Αυγ 2011

Corporate Recruiter or Head Hunter?

The lines are getting blurred. Targets are being moved. Job titles are getting more and more, well… stupid

Take Pride in What You Do

On Recruiter.com, we’ll often discuss all of the fun positives of working as a professional recruiter. We talk about the flexibility, fast-pace and great opportunity. We joke about the off-time, the compensation and the competition. A lot of other times we discuss the negatives…the difficult clients, kooky candidates and all around frustrations of recruiting. But there’s something that definitely deserves a lot more time: professional pride

17 Αυγ 2011

Η Ελλάδα γυρνά στο 1961

Επιστροφή στη δεκαετία του '60, όσον αφορά την ανεργία προβλέπει για τους επόμενους μήνες το Ινστιτούτο Εργασίας της ΓΣΕΕ.

Με το τέλος της τουριστικής περιόδου, όταν χιλιάδες άνθρωποι θα μείνουν χωρίς δουλειά, η περίοδος θα είναι ιδιαίτερα δύσκολη με τη ΓΣΕΕ να εκτιμά ότι ο αριθμός των ανέργων θα ξεπεράσει τους 900.000.

Η ετήσια μελέτη του Ινστιτούτου για την ελληνική οικονομία, η οποία θα παρουσιαστεί στην ΔΕΘ, εκτιμά ότι η επίσημη ανεργία θα αγγίξει το Φθινόπωρο το 18% και μέσα στο 2012 θα ξεπεράσει το 20%.

21 Ιουλ 2011

How to become an Evidence-Based HR practitioner

Σε συνέχεια της πρόσφατης ημερίδας που πραγματοποιήσαμε στα τέλη Ιουνίου στο Οικονομικό Παν/μιο Αθηνών, το τελευταίο τεύχος του περιοδικού "Human Resource Management Journal" δημοσίευσε ένα άρθρο των Denise Rousseau & Eric Barends σχετικά με τα βήματα που μπορεί να ακολουθήσει ο επαγγελματίας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων προκειμένου να εφαρμόσει το Evidence Based Management στον οργανισμό όπου εργάζεται.

Το άρθρο είναι απλά γραμμένο και απευθύνεται σε επαγγελματίες της ΔΑΔ και όχι σε ερευνητές....
Ακολουθεί η περίληψή του, ενώ το πλήρες κείμενο του άρθρου μπορείτε να το βρείτε εδώ.

Καλό καλοκαίρι

Περίληψη
Evidence-based HR (EBHR) is a decision-making process combining critical thinking with use of the best available scientific evidence and business information. We describe how to get started as an evidencebased HR practitioner. Actively managing professional decisions is a key aspect of EBHR. Doing so involves making decisions, especially consequential or recurring ones, using practices supported by high-quality research. We present a step-by-step set of approaches to becoming an evidence-based HR practitioner: from getting started, through everyday practices and continuous learning to integrating EBHR into your organisation. In offering guidance for evidence-based practice, this article underscores the connection between effective practice and organisational research.

24 Ιουν 2011

Παρουσιάσεις της Εκδήλωσης στην Προσέλκυση-Επιλογή Προσωπικού

Πραγματοποιήθηκε χθες Πέμπτη 23/6/2011 στο αμιθέατρο Αντωνιάδου η εκδήλωση με θέμα Evidence Based Approaches in Recruitment and Selectionκαι την συμμετοχή των Prof. Neil Anderson (Brunel University, UK), Prof. Cornelius Konig (Universität des Saarlandes, Germany), Prof. Fiona Patterson (City University, UK), και Ιωάννη Νικολάου (ΟΠΑ).

Συμμετείχαν 120-140 συμμετέχοντες (HR Executives και προπτυχιακοί/μεταπτυχιακοί φοιτητές). Ακολούθως μπορείτε να δείτε τις παρουσιάσεις των ομιλητών.

28 Μαΐ 2011

Εκδήλωση-Συνέδριο στην Προσέλκυση & Επιλογή Προσωπικού



Το συνέδριο θα πραγματοποιηθεί στην Αθήνα (Park Hotel) από τις 21-23 Ιουνίου 2011 με την συμμετοχή 40 επιστημόνων από την Ευρώπη και  τις ΗΠΑ και θα αναλυθούν όλες οι πρόσφατε τάσεις και προσεγγίσεις στο χώρο της προσέλκυσης, επιλογής και αξιολόγησης του Ανθρώπινου Δυναμικού των επιχειρήσεων και οργανισμών.

Στα πλαίσια του συνεδρίου, θα πραγματοποιηθεί στο αμφιθέατρο Αντωνιάδου του ΟΠΑ ομιλία-διάλεξη με θέμα: Evidence Based Approaches in Recruitment and Selectionμε τους ακόλουθους ομιλητές: Prof. Neil Anderson (Brunel University, UK), Prof. Fiona Patterson (City University, UK), Prof. Jesus Salgado (Universidad de Santiago de Compostela, Spain) και τον ΙωάννηΝικολάου (ΟΠΑ). 

Η διάλεξη είναι ανοιχτή στο κοινό με δωρεάν συμμετοχή, και θα πραγματοποιηθεί την Πέμπτη 23 Ιουνίου (18.00 – 21.00). Διεξάγεται σε συνεργασία με τον Σύλλογο Αποφοίτων του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών στην Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού “HR Alumni” και την υποστήριξη του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος (ΣΔΑΔΕ) και του Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΙΜΑΔ) της Ελληνικής Εταιρείας Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ). Χορηγός Επικοινωνίας είναι το HR Professional.

Περισσότερες πληροφορίες στο http://eawopsgm.wordpress.com/