21 Οκτ 2011

How to Hang On to Your High Potentials

How to Hang On to Your High Potentials

Emerging best practices in managing your company's future leaders
by Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria
THE WAR FOR talent shows no signs of letting up, even in sectors experiencing modest growth. According to a global study we conducted, only 15% of companies in North America and Asia believe that they have enough qualified successors for key positions. The picture is slightly better in Europe, but even so, fewer than 30% of European companies feel confident about the quality and amount of talent in their pipelines. Moreover, in the regions where many companies are focusing their growth strategies—emerging markets—the supply of experienced managers is the most limited, and the shortage is expected to continue for another two decades.
One popular battle strategy is to institute programs aimed at "high potentials"—the people that companies believe may become their future leaders. The appeal is clear for both sides: Promising managers are attracted to companies known for strong development opportunities, and a well-managed talent pipeline dramatically increases the odds that a company will appoint great leaders at the top.
But these programs aren't simple to execute. The selection criteria are often confusing. Employees are frequently mystified by who's included and who's excluded. Company leaders have to weigh the upside of putting top performers into developmental opportunities against the downside of temporarily distracting them from an enterprise's immediate needs. Firms risk demoralizing solid contributors who are not anointed as high potentials—the vast majority of managers, the people who keep the trains running on time. Sometimes the chosen few don't stick around or don't live up to expectations. And too often, the programs fail to maintain momentum, leaving companies unsure they have paid off and fueling worker cynicism.
The desire to have a positive impact on others for the good of the organization is a key predictor of executive potential.

19 Οκτ 2011

“Should I stay or should I go?” και το δίλημμα του Hirschman

Τις τελευταίες ημέρες, με αφορμή το σχόλιο του Paris2 για τo κύριο άρθρο της Καθημερινής με τίτλο «Να σταματήσει η κατρακύλα» (14/10/2011), εξελίχθηκε μία ζωηρή ανταλλαγή απόψεων στον ιστότοπο της εφημερίδας, σχετική με το δίλημμα «μένω ή φεύγω» από την Ελλάδα της «κατατρύλας», ένα δίλημμα το οποίο έχει πρόσφατα αποτελέσει αντικείμενο ενός γόνιμου προβληματισμού (π.χ. εδώ). Αρκετοί αναγνώστες συμφώνησαν με το κάλεσμα του Paris2 για έξοδο από τη χώρα ως μία υπεύθυνη, ίσως αναγκαία πράξη για την προσωπική και επαγγελματική επιβίωση όλων αυτών που έχουν «μεγάλες δυνατότητες, ταλέντα, όρεξη, αξίες, προσόντα» και ως προϋπόθεση για να μπορούν να «ονειρεύονται δημιουργικά». Άλλοι πάλι διαφώνησαν, εκφράζοντας τη διάθεσή τους να «μείνουν, ν’ αγωνιστούν, να φτιάξουν με τις δικές τους δυνάμεις ό,τι στραβό μπορούν να διορθώσουν».

Διαβάζοντας τα σχόλια των αναγνωστών της Καθημερινής, θυμήθηκα το βιβλίο του Albert O. Hirschman «Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations and States» και αποφάσισα να κάνω μία μικρή αναφορά στο πόσο εύστοχα πραγματεύεται ο Hirschman το επίκαιρο δίλημμα «μένω ή φεύγω» αλλά κυρίως να ξεκινήσω μία συζήτηση με τους αναγνώστες του HRM in Greece αναφορικά με τις προεκτάσεις του διλήμματος αυτού στον τρόπο με τον οποίο οι ταχύτατες αλλαγές, θετικές ή αρνητικές, που συντελούνται στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα μπορούν να κατανοηθούν και να διαχειρισθούν.

Aπλή αλλά όχι απλοϊκή, η κεντρική ιδέα του βιβλίου του Hirschman είναι η εξής: όταν τα μέλη ενός οργανισμού – είτε πρόκειται για τους εργαζόμενους μίας επιχείρησης, είτε για τους πολίτες μίας χώρας – διαπιστώσουν ότι ο οργανισμός τους αδυνατεί να τους προσφέρει τα οφέλη ή την ικανοποίηση που προσδοκούν από τη συμμετοχή τους σε αυτόν, είναι εξαιρετικά πιθανό να αντιδράσουν με δύο τρόπους. Ο πρώτος τρόπος είναι να διακόψουν τη σχέση τους με τον οργανισμό – εδώ ανήκουν οι αναγνώστες εκείνοι που προτείνουν την «έξοδο» από την Ελλάδα. Ο δεύτερος τρόπος είναι τα μέλη του οργανισμού να προσπαθήσουν να βελτιώσουν τη σχέση τους μαζί του, επικοινωνώντας τη δυσαρέσκειά τους και προτείνοντας αλλαγές με στόχο την επιδιόρθωση της σχέσης – εδώ ανήκει η δεύτερη κατηγορία αναγνωστών που εκφράζουν τη διάθεσή τους να μείνουν στη χώρα και να προσπαθήσουν να «φτιάξουν» τη σχέση τους με αυτή.

Η επιλογή ανάμεσα στην «έξοδο» και τη «φωνή» δεν είναι ούτε εύκολα προβλέψιμη, ούτε ξεκάθαρη, ούτε καν ελεύθερη, αλλά αποτελεί συνάρτηση πολλών παραγόντων που σχετίζονται με το κοινωνικό, οικονομικό και πολιτικό πλαίσιο μέσα στο οποίο αναπτύσσεται η σχέση του ατόμου με τον εκάστοτε οργανισμό. Πρόθεσή μου δεν είναι η ανάλυση όλων των παραγόντων, ούτε η κριτική των πτυχών του πλαισίου που διαμορφώνει συνολικά τη σχέση των ελλήνων πολιτών με τη χώρα – αν και αυτό θα ήταν αναμφισβήτητα χρήσιμο. Θα εστιάσω μόνο σε μία σημαντική, «παγκόσμια» παράμετρο η οποία, όπως αναφέρει ο Hirschman, μπορεί όχι μόνο να τροποποιήσει δραστικά την απόφαση «εξόδου» ή «φωνής» ενός ατόμου αλλά και να συμβάλλει στην αποτροπή της «κατρακύλας» του ίδιου του οργανισμού στον οποίο συμμετέχει. Η παράμετρος αυτή αφορά στην αφοσίωση και πίστη που επιδεικνύει το άτομο στη σχέση του με τον οργανισμό ή ακριβέστερα με την αποστολή και το όραμά του. Η παρουσία ισχυρής πίστης στη σχέση, υποστηρίζει ο Hirschman, μειώνει το κίνητρο «εξόδου» από αυτή, ειδικά όταν οι εναλλακτικές επιλογές δημιουργίας νέων σχέσεων δεν είναι ιδιαίτερα ελκυστικές. Βέβαια, αυτό δεν ταυτίζεται σε καμία περίπτωση με το ρητό «πίστευε και μη ερεύνα». Αντίθετα, προσδίδει αξία στο δυναμικό, αμφίδρομο χαρακτήρα της σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ εργαζομένων και επιχείρησης, αναδεικνύοντας τη σημασία ενός άλλου ρητού που λέει «it takes two to tango».

Θα ολοκληρώσω αυτό το σύντομο post με δύο στοιχεία και δύο ερωτήσεις, οι οποίες, αν και γενικές, θεωρώ ότι ίσως αγγίζουν μερικές κρίσιμες πτυχές του διλήματτος του Hirschman και των συνεπειών του για τις σχέσεις εμπιστοσύνης των εργαζομένων με τους οργανισμούς τους στις σημερινές δύσκολες συνθήκες για την ελληνική οικονομία και κοινωνία.

Με βάση τα αποτελέσματα του Ευρωβαρόμετρου για το φθινόπωρο του 2010, μόλις 2 στους 10 Έλληνες δήλωσαν ότι εμπιστεύονται τις μεγάλες επιχειρήσεις. Δε γνωρίζω εάν και το βαθμό στον οποίο τα αποτελέσματα του Ευρωβαρόμετρου είναι αντιπροσωπευτικά του επιπέδου εμπιστοσύνης των εργαζομένων στις επιχειρήσεις τους – ίσως μία εθνικής κλίμακας έρευνα να βοηθούσε εδώ. Πρόσφατα στοιχεία από 23 χώρες δείχνουν πάντως ότι οι επιχειρήσεις που χαίρουν της εμπιστοσύνης της κοινωνίας είναι εκείνες που συνδυάζουν το κέρδος με την καλή μεταχείριση των εργαζομένων τους, την παραγωγή ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών, και τη διαφάνεια και ειλικρίνεια στον τρόπο με τον οποίο κάνουν business και επικοινωνούν με τους shareholders τους. Και οι ερωτήσεις:

  • Είναι διατεθειμένες ή/και ικανές οι ελληνικές επιχειρήσεις να διατηρήσουν πολύτιμο ανθρώπινο κεφάλαιο στους κόλπους τους;
  • Kαι εάν ναι, πώς μπορούν να εμπνεύσουν την εμπιστοσύνη και αφοσίωση των «επιζήσαντων» εργαζομένων τους σε συνθήκες έντονης εργασιακής αβεβαιότητας και μειωμένων πόρων;

Ποιά είναι η δική σας γνώμη;

12 Οκτ 2011

Έρευνα μεθόδων επιλογής προσωπικού

Το Εργαστήριο Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Ηγεσίας του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών (CROB-L) σε συνεργασία με τον Σύνδεσμο Στελεχών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας (ΣΔΑΔΕ) και το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) της Ελληνικής Εταιρίας Διοίκησης Επιχειρήσεων πραγματοποιεί έρευνα με θέμα τη χρήση αλλά και τα κριτήρια επιλογής των μεθόδων επιλογής προσωπικού που χρησιμοποιούν τα στελέχη και οι σύμβουλοι Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ελλάδα.

Με την έρευνα αυτή επιθυμούμε να εξετάσουμε και να καταγράψουμε τη χρήση των διαφορετικών μεθόδων επιλογής για τις διαφορετικές κατηγορίες ανθρώπινου δυναμικού και στη συνέχεια να αξιολογήσουμε τα βασικά κριτήρια βάσει των οποίων τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού αποφασίζουν ποιες μεθόδους επιλογής θα χρησιμοποιήσουν με τους υποψηφίους τους. Στόχος μας είναι να εξετάσουμε σε τι βαθμό η οικονομική κρίση έχει επηρεάσει τη χρήση και την επιλογή των μεθόδων επιλογής προσωπικού.

Η παρούσα έρευνα διεξάγεται από τον Ιωάννη Νικολάου, Επίκουρο Καθηγητή Οργανωσιακής Συμπεριφοράς του τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών. Η έρευνα απευθύνεται αποκλειστικά σε στελέχη Ανθρωπίνων Πόρων ή συμβούλους Ανθρώπινου Δυναμικού οι οποίοι καταναλώνονουν ένα μεγάλο μέρος του χρόνου τους (ή και αποκλειστικά) στην προσέλκυση και επιλογή προσωπικού.

Εάν ενδιαφέρεστε να λάβετε μέρος στην συμπλήρωση του ερωτηματολογίου της έρευνας επισκεφτείτε την ακόλουθη ιστοσελίδα: http://bit.ly/r7DzDH. 

Με την ολοκλήρωση της έρευνας (τέλη του 2011) θα αποσταλεί σε όλους του συμμετέχοντες  αναλυτική έκθεση με τα αποτελέσματά της.