Why Almost Everything You Hear About Medicine Is Wrong

Και τώρα θα μου πείτε... τι σχέση έχει αυτό το post με το HRM;;;

Διαβάστε το άρθρο που ακολουθεί και θα καταλάβετε. Το ξεκίνημα του Evidence-Based Management, για το οποίο έχουμε αναρτήσει πολλά post σε αυτό το blog, βρίσκεται στην ιατρική και στο Evidence-Based Medicine με κυριάρχο φορέα υλοποίησης το Cochrane Collaboration.
Στο άρθρο φαίνεται ο ιδιαίτερα σημαντικός ρόλος ενός κορυφαίου Έλληνα ιατρού του Καθ. Ιωάννη Ιωαννίδη, από το Παν/μιο Ιωαννίνων. Περισσότερα για τον Καθ. Ιωαννίδη μπορείτε να βρείτε σε αυτή την εκπομπή των “Νέων Φακέλων” του ΣΚΑΪ: http://folders.skai.gr/main/theme?locale=el&id=83. Το θέμα το οποίο συζητούν στην εκπομπή αφορά το ακόλουθο άρθρο:
“Arabian nights—1001 tales of how pharmaceutical companies cater to the material needs of doctors: case report”, Ioannis A Giannakakis and John P A Ioannidis, BMJ 2000; 321 : 1563 doi: 10.1136/bmj.321.7276.1563 (Published 23 December 2000)
FREE FULL TEXT: http://www.bmj.com/content/321/7276/1563.full

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Why Almost Everything You Hear About Medicine Is Wrong

If you follow the news about health research, you risk whiplash. First garlic lowers bad cholesterol, then—after more study—it doesn’t. Hormone replacement reduces the risk of heart disease in postmenopausal women, until a huge study finds that it doesn’t (and that it raises the risk of breast cancer to boot). Eating a big breakfast cuts your total daily calories, or not—as a study released last week finds. Yet even if biomedical research can be a fickle guide, we rely on it.

But what if wrong answers aren’t the exception but the rule? More and more scholars who scrutinize health research are now making that claim. It isn’t just an individual study here and there that’s flawed, they charge. Instead, the very framework of medical investigation may be off-kilter, leading time and again to findings that are at best unproved and at worst dangerously wrong. The result is a system that leads patients and physicians astray—spurring often costly regimens that won’t help and may even harm you.

It’s a disturbing view, with huge implications for doctors, policymakers, and health-conscious consumers. And one of its foremost advocates, Dr. John P.A. Ioannidis, has just ascended to a new, prominent platform after years of crusading against the baseless health and medical claims. As the new chief of Stanford University’s Prevention Research Center, Ioannidis is cementing his role as one of medicine’s top mythbusters. “People are being hurt and even dying” because of false medical claims, he says: not quackery, but errors in medical research.

This is Ioannidis’s moment. As medical costs hamper the economy and impede deficit-reduction efforts, policymakers and businesses are desperate to cut them without sacrificing sick people. One no-brainer solution is to use and pay for only treatments that work. But if Ioannidis is right, most biomedical studies are wrong.

Το υπόλοιπο άρθρο μπορείτε να το διαβάσετε εδώ.

Evidence-based management: how to use research to make more informed decisions

I've never met a manager who doesn't make decisions based on evidence. Whether it's about the best way to market a new product, manage a difficult situation with a member of staff, ensure the success of a merger, or maintain staff motivation during downsizing, managers use information and evidence to help inform their decisions. In this respect, managers are no different to practitioners in any field. From homeopaths to Home Secretaries to hairdressers, the interventions chosen by practitioners are usually explained in relation to some kind of evidence whether it be taken from research studies, statistics, case studies, or the lessons learned from years of experience. It would seem strange if any practitioner or professional could not or refused to justify their actions in this way and, when asked why they had taken a particular decision, responded 'just because'.

The simple idea that evidence is, can and should be used to help practitioners make better decisions is neither controversial nor complicated. However, like a lot of simple ideas, when you dig a little deeper it turns out to be rather less straightforward. What sorts of evidence do managers actually use? How reliable or accurate is it? What else, apart from evidence, guides the decisions managers have to take? Even where managers want to use evidence, does it exist and can they easily get hold of it?

How easy is it to get hold of and use evidence?

Using evidence and information to inform decisions is part of our everyday life. We use maps or navigation systems to help us know where we are and how to get where we want to be. We turn to websites reporting reviews and tests of consumer products to help us decide which to buy. We might pull together a huge range of information and data before deciding whether to move into a new neighbourhood. But we don't always operate in this way. Sometimes, there just isn't enough time to get hold of the information. Our sat nav might send us the wrong way. We choose to leave things to chance. The information we want just doesn't seem to exist. We can't be bothered to do the research. It's more fun just to decide on a whim.

Μπορείτε να διαβάσετε το υπόλοιπο άρθρο εδώ.

European HR Awards 2011

Ο European Association of People Management (EAPM), μέλος του οποίου είναι και ο Σύνδεσμος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας (ΣΔΑΔΕ) διοργανώνει το ετήσιο συνέδριό του, στο οποίο θα συμμετάσχουν όλα τα κράτη-μέλη του με θέμα: Σύγκλιση: Επανεξετάζοντας τον ρόλο της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Το συνέδριο πραγματοποιείται στην Κων/πολη, 28-30 Σεπτεμβρίου 2011.

Στο πλαίσιο του Συνεδρίου αυτού, θα διεξαχθεί και ο διαγωνισμός Ανθρώπινου Δυναμικού "European HR Awards 2011". Θα βραβευθεί η καλύτερη έκθεση με θέμα το ίδιο με αυτό του συνεδρίου, δηλ. τον τρόπο με τον οποίο συγκλίνουν οι παράγοντες "Ανθρρώπινο Δυναμικό" και "¨Επιχειρηματική Επίδοση"¨, όσον αφορά στην στρατηγική, στους στόχους και στις πρακτικές των επιχειρήσεων. Στην έκθεση ζητείται να αναλυθούν παράγοντες όπως οι διαδικασίες διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, η οργανωτική ανάπτυξη, η διαχείριση του brand της εταιρείας, η ψυχολογία, η κοινωνιολογία, κλπ. Στον διαγωνισμό μπορούν να λάβουν μέρος μεμονωμένα άτομα ή ομάδες, στελέχη του χώρου της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ή φοιτητές μεταπτυχιακών προγραμμάτων HRM.

Οι εκθέσεις θα κριθούν καταρχήν στην Ελλάδα από επιτροπή η οποία θα αποτελείται από επαγγελματίες και μέλη της ακαδημαϊκής κοινότητας του HR (Ι. Νικολάου, ΔΕΤ-ΟΠΑ, Λ. Παναγιωτοπούλου, Μ&Ε, ΟΠΑ). Οι καλύτερες πέντε εκθέσεις που θα επιλεγούν από την επιτροπή θα αποτελέσουν και θέμα παρουσίασης στο HR Forum 2011 που θα πραγματοποιηθεί τον Απρίλιο του 2011. Στο συνέδριο θα ανακοινωθεί και ο νικητής ή η νικήτρια ομάδα του ελληνικού διαγωνισμού. Στη συνέχεια, η νικήτρια έκθεση από την πλευρά της Ελλάδας, θα αποσταλεί στον ΕΑΡΜ όπου θα διαγωνιστεί µε τις εκθέσεις των υπόλοιπων κρατών. Η κριτική επιτροπή του Συνεδρίου θα επιλέξει τις πέντε καλύτερες εκθέσεις από το σύνολο των εκθέσεων που έχουν αποσταλεί από τους Ευρωπαϊκούς συνδέσµους και θα βρaβεύσει την καλύτερη. Η τελετή βράβευσης θα πραγµατοποιηθεί στην διάρκεια του συνεδρίου του ΕΑPM στην Κωνσταντινούπολη. Το βραβείο για τον νικητή ή την οµάδα (η οµάδα εκπροσωπείται από έναν εκπρόσωπο) είναι µία πρόσκληση για το συνέδριο της Κωνσταντινούπολης τον Σεπτέµβριο του 2011 και δωρεάν διαµονή καθ όλη τη διάρκεια του συνεδρίου η οποία θα καλυφθεί από την χώρα στην οποία διοργανώνεται το Συνέδριο (συγκεκριµένα για το 2011 από τον Σύνδεσµο ΗR Τουρκίας ). Ο ΣΔΑΔΕ από την δική του µεριά θα καλύψει το κόστος των µετακινήσεων.

Σημειώνεται ότι το 2001, στο πλαίσιο του EUROPEAN HR AWARD η Ελλάδα τιµήθηκε µε τη βράβευση της κας. Λήδας Παναγιωτοπούλου, τότε υποψήφιας διδάκτορος του Οικονοµικού Πανεπιστηµίου Αθηνών και σήµερα Λέκτορος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού στο ίδιο Πανεπιστήµιο . Η κα. Λήδα Παναγιωτοπούλου θα είναι ένα από τα µέλη της ελληνικής επιτροπής αξιολόγησης.

Όσοι επιθυµούν να συµµετάσχουν στο διαγωνισµό, παρακαλούνται να δηλώσουν το ενδιαφέρον τους στην ηλεκτρονική διεύθυνση του Γραφείου του Συνδέσµου gpma@otenet.gr, ώστε να τους αποσταλεί αναλυτική ενηµέρωση για τη διαδικασία συµµετοχή τους.

Συντονίστρια του EUROPEAN HR AWARD 2011 για την Ελλάδα, είναι η κα. Σόφη Κωνσταντινίδου, µέλος Δ.Σ. του ΣΔΑΔΕ.

Περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να βρείτε εδώ:

http://www.dmst.aueb.gr/nikolaou/files/GPMA/

Recruiting Strategies for Social Media

In the not so distant past, recruiters and staffing managers pored through resumes, posted on job boards and hosted expensive job fairs in top markets to find candidates and fill jobs. Now, they might interact with social network site users by posting a challenging technical question, then contact individuals who provide the best answers to discuss a potential job.

A growing number of recruiters and organizations are turning strategically to LinkedIn, Facebook, Twitter and more obscure niche social networking sites to extend their global reach, speed recruitment sourcing and cut costs. Many such channels are largely free, but the process is not without its misconceptions and potential pitfalls.

“The most effective social media recruiting applies the elements of smart social media practice in general,” said Sherrie A. Madia, Ph.D., author of The Social Media Survival Guide. Madia said the key is not to limit yourself to one network; effective talent sourcing is about “networking the networks” to provide entries for talent across communities and platforms that allow recruiters to target pools of potential applicants with greater precision.

Researching blogs, niche communities and groups within networks can give HR information “to plant content seeds within these sites to attract more-qualified applicants,” Madia said. To remain competitive, companies that have not yet migrated their recruiting program to social media platforms should explore social media “as at least one component of the broader strategy,” she added.

Many Strategies Are ‘Aggressive and Ongoing’

Many companies already have opted for an “aggressive and ongoing” presence on large social networking sites as well as on some small, more-targeted sites, Madia said. One trend is to post top positions on a corporate blog with a link to the company’s Facebook and LinkedIn pages.

“Each of these come with the added benefit of shaping a broader corporate footprint in the social media space,” noted Madia, who is director of communications at the Wharton School of Business at the University of Pennsylvania in Philadelphia.

In the past two years at Raleigh, N.C.-based Red Hat Inc., social media have moved from a peripheral part of the open source solution provider’s recruiting efforts to “the central component,” according to L.J. Brock, senior director of global talent acquisition. The company uses Facebook, Twitter and LinkedIn to build its employment brand and to raise awareness. In addition, it uses LinkedIn to source candidates directly.

The strategy “has significantly reduced our need for the use of traditional job boards,” Brock noted.

In the past, Red Hat had relied largely on outside search partners to supply top talent. But using the LinkedIn Recruiter platform, its recruiters have access to a growing database of more than 80 million members in 200 countries. Brock said 75 percent of Red Hat hires had LinkedIn profiles before they were hired, which he said “is a leading indicator someone is right for our company.”

Red Hat identifies roles and regions where LinkedIn is most effective “based on historical tendencies and job seeker patterns” and uses that information to design targeted candidate sourcing strategies. For tough-to-fill positions, the company might post questions in LinkedIn groups “that only a truly qualified candidate could answer,” then contact the person who best answers the questions as either a candidate or a source for other candidates, Brock explained.

In Germany, the company uses a social networking platform called Xing to accomplish the same results, he added.

Περισσότερα στην σελίδα του SHRM

Job Candidates Do the Darndest Things

Tossing a beer can into a trash bin outside the employer’s reception area on the way into an interview? Hugging the hiring manager at the end of the interview?

Those are among outrageous blunders job candidates have made, according to the results of a CareerBuilder survey released in January 2011. The findings are from an online survey of 2,482 full-time hiring managers in the U.S. conducted in November and December 2010. Other over-the-top mistakes include:

• The woman who blew her nose and lined up the used tissues on the table in front of her.
• The man who talked about an affair that cost him a previous job.
• The person who ate all the candy from the bowl while answering interview questions.
• The person who wore a hat that said “take this job and shove it.”
• The person whose friend interrupted the interview to ask how much longer it was going to last.
• The person who brought a copy of a doctored college diploma.
• The person who provided a detailed list of how the previous employer made him mad.

“The goal of any interview is to stand out from the other candidates and ultimately land the job, but make sure you stand out for the right reasons,” CareerBuilder’s vice president of HR, Rosemary Haefner, said in a news release.

Mia Melle, president of West Coast Property Specialists Inc., wishes she could take job candidates aside and clue them in to their missteps. Most of the time an interviewer knows within a few moments of meeting the applicant whether the candidate has a chance of being hired, she told SHRM Online.

“That may seem harsh or superficial, but I’ve been in the position of hiring people for over 10 years and it’s the truth. Unless what starts coming out of your mouth is exceptional, I’ve made up my mind in the first three seconds or so.”

Other things that can contribute to a bad impression: a limp, clammy, cold or even bone-crushing handshake; being inattentive; reeking of perfume or tobacco.

“Whatever you do, do not smoke before an interview,” Melle said. “All I can think about is them stinking up our office every day and having to leave every hour to go smoke.”

Περισσότερα στην σελίδα του SHRM

Managing and Motivating Employees in Their Twenties

Younger people are especially hungry both to learn and to receive affirmation that they are doing a good job. I've found the best ones are generally much more motivated by incremental education and acknowledgement than they are by a modest bump in salary. Of course, the same qualities that make younger colleagues so responsive to the education and praise you offer may also make them susceptible to negative feedback loops, so be mindful of the context into which you toss them.

The best managers of younger employees are people who would otherwise love teaching for a living. They prize helping others grow and tend to overexplain their reasoning for decisions. Rather than assuming that twenty-somethings possess enough experience or perspective to read between the lines of their choices, these managers take an extra few minutes to lay out pros and cons and diagram their rationale. Three short minutes of explanation usually make excellent junior employees excited, since they feel the immediate benefits of gaining insight into decision-making processes. It also makes them better at working for you and your company, because it teaches them how you think.

Really excellent managers of really excellent young people also set up regular teaching sessions for them on different parts of the business. Top companies do rotation programs for promising younger talent. It's hard to support systematized rotation in small companies. But small companies can set up mini-workshops to expose highly promising younger employees to different parts of the company. Early investment of this kind yields payoff fast.

Here are some other good ways to motivate and teach young employees:

Περισσότερα στο HBR Blog.

Αναζήτηση Εργασίας: Συμπεριφορές, Αποτελέσματα & Συναισθήματα

Το συνεχώς μεταβαλλόμενο μακροοικονομικό πλαίσιο της πρώτης δεκαετίας του 21ου αιώνα επέφερε σημαντικές αλλαγές όχι μόνο στη δομή και λειτουργία των επιχειρήσεων αλλά και στην ευμετάβλητη αγορά εργασίας εντός της οποίας διαμορφώνονται τα χαρακτηριστικά της σύγχρονης εργασιακής ζωής του ατόμου.

Με την επαγγελματική αποκατάσταση να αποτελεί μία από τις σημαντικότερες αξίες στη ζωή του ανθρώπου, η μη εκπλήρωση της ενδέχεται να επιφέρει αρνητικές επιπτώσεις στην ψυχική υγεία του ατόμου και το αντίθετο. Η προσωπικότητα του υποψήφιου και ο τρόπος με τον οποίο προσεγγίζει την πρόκληση της εξεύρεσης εργασίας, παίζουν καθοριστικό ρόλο στο πώς διαμορφώνεται η συναισθηματική και ψυχολογική του κατάσταση κατά την προσπάθεια πραγμάτωσης των επαγγελματικών επιδιώξεών του.

Προκειμένου να εξετάσουμε το ρόλο της προσωπικότητας και τις συνέπειες των διαφορετικών τρόπων αναζήτησης εργασίας στη συναισθηματική και ψυχολογική κατάσταση των υποψηφίων, δημιουργήσαμε δύο ξεχωριστά ερευνητικά μοντέλα. Με τη χρήση δομημένου ερωτηματολογίου πραγματοποιήσαμε έρευνα σε πρόσφατα αποφοίτους ΑΕΙ ή ΤΕΙ και μεταπτυχιακών προγραμμάτων σπουδών που την περίοδο Σεπτεμβρίου-Νοεμβρίου 2009 αναζητούσαν εργασία. Οι 149 συμμετέχοντες αρχικά κλήθηκαν να απαντήσουν σε ερωτήσεις αναφορικά με προσωπικά χαρακτηριστικά που σχετίζονται με την αναζήτηση εργασίας.

Περισσότερα στο HR Professional.

Καλούνται οι νέοι σε διαβούλευση για την απασχόληση

Η Ουγγρική προεδρία καλεί τους νέους της Ευρώπης να συμμετάσχουν στη διαβούλευση για την απασχόληση, καταθέτοντας τις απόψεις τους ως τις 24 Ιανουαρίου 2011, πάνω σε θέματα που αφορούν στην εργασία και επιλέγοντας τους 10 τρόπους καλύτερης και αμεσότερης πρόσβασής τους στην αγορά αυτή.

Πρόκειται για την τρίτη φάση της διαβούλευσης στα πλαίσια ευρωπαϊκής συνεργασίας, που επιδιώκει την εξασφάλιση του δικαιώματος των νέων να συμμετέχουν, με την ευρύτερη δυνατή συμμετοχή στην ανάπτυξη των πολιτικών που τους αφορούν, μέσω ενός δομημένου διαλόγου με τους νέους ανθρώπους και τις οργανώσεις τους.

Το νέο πλαίσιο για την ευρωπαϊκή συνεργασία τον τομέα της Νεολαίας (2010-2018) καθορίστηκε το Νοέμβριο του 2009, με ψήφισμα του Συμβουλίου Υπουργών και η πρώτη φάση πραγματοποιήθηκε επί Ισπανικής προεδρίας, από 15 Ιανουαρίου έως 15 Μαρτίου 2010, με θέμα την απασχόληση των νέων και την κοινωνική ενσωμάτωση.

Η β' φάση της διαβούλευσης με θέμα την απασχόληση των νέων και «τις υπηρεσίες για τους νέους» (youth work), ολοκληρώθηκε από την 1η Ιουλίου έως 1η Σεπτεμβρίου 2010, κατά τη διάρκεια της Βελγικής Προεδρίας με την Ευρωπαϊκή Διάσκεψη Νεολαίας, στο Λουβέν, 2-4/10/2010, και κατέληξε σε 40 κοινές συστάσεις που θα πρέπει να ακολουθήσουν τόσο η Ευρωπαϊκή Ένωση όσο και τα κράτη - μέλη.

Η γ΄ φάση της διαβούλευσης για το δομημένο διάλογο έχει ως στόχο να μετατρέψει τις ανωτέρω συστάσεις σε πολιτικό αποτέλεσμα, που θα παρουσιαστεί κατά τη διάρκεια της Ευρωπαϊκής Διάσκεψης για τη Νεολαία στο πλαίσιο της Ουγγρική Προεδρίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση.

Οι ενδιαφερόμενοι, μπορούν να αναζητήσουν περισσότερες πληροφορίες στην ιστοσελίδα του ΟΑΕΔ, http://www.oaed.gr/Pages/SN_1244.pg.

Διαβάστε περισσότερα: εδώ

What Senior HR Leaders Need to Know | We Know Next | SHRM

Beginning in March 2009, the Society for Human Resource Management (SHRM) conducted
a poll among HR professionals in the United States, Canada, India, the Middle East and North
Africa about the most important competencies—defined as knowledge, skills, abilities and
other qualities—for senior HR leaders. SHRM partnered with the Canadian Council of Human
Resources Associations (CCHRA) to collect poll data in Canada through eight of its nine
provincial associations. SHRM India, a wholly owned subsidiary of SHRM, organized data
collection among HR professionals in India. Poll participants were presented with a list of 18
important competencies for senior HR leaders, as identified through recent SHRM qualitative
research with HR leaders and members of the academic community. From this list, poll
respondents were asked to identify the top five competencies for senior HR leaders in general,
weigh in on how those competencies may change in importance five years into the future and
share their opinions about the extent to which the top competencies can be cultivated. Further,
respondents were asked about competencies needed for HR leadership roles within global
organizations and during times of economic crisis. This executive summary presents an analysis of
the 2009 HR Leadership Competencies Poll results and examines differences among countries
in beliefs about the qualities required of the most successful senior HR leaders.

HR Leadership Competencies Exec. Summary-FNL.pdf

Η συναισθηματική νοημοσύνη στο ζενίθ της, μετά τα 60

Η ικανότητα των ανθρώπων να συναισθάνονται και να καταλαβαίνουν την ψυχική κατάσταση των άλλων, κορυφώνεται μετά την ηλικία των 60 ετών. Οι μεγαλύτερες γενιές έχουν αυξημένη «συναισθηματική νοημοσύνη» σε σχέση με τις νεότερες, σύμφωνα με δύο νέες αμερικανικές επιστημονικές έρευνες.

Οι ερευνητές, με επικεφαλής τον καθηγητή ψυχολογίας Ρόμπερτ Λέβενσον του πανεπιστημίου της Καλιφόρνιας-Μπέρκλεϊ, που δημοσίευσαν τη σχετική μελέτη στο περιοδικό Psychology and Aging, σύμφωνα με τη βρετανική Telegraph, συμπέραναν ότι οι ηλικιωμένοι σημειώνουν καλύτερα ποσοστά σε σχέση με τους νεότερους, στο να βλέπουν τη θετική πλευρά των πραγμάτων, ακόμα και των αρνητικών καταστάσεων, ενώ όσο γερνάνε, αναπτύσσουν μεγαλύτερη ικανότητα να νοιάζονται για τους γύρω τους. "Όλο και περισσότερο, φαίνεται πως το νόημα στην ύστερη φάση της ζωής επικεντρώνεται στις κοινωνικές σχέσεις και στη φροντίδα προς και από τους άλλους. Η εξέλιξη φαίνεται πως έχει προσαρμόσει τα νευρικά μας συστήματα, καθώς γερνάμε, με τρόπους που είναι οι πιο κατάλληλοι για αυτές τις διαπροσωπικές και συμπονετικές δραστηριότητες", εξήγησε ο Ρ. Λέβενσον.

Περισσότερα στην Ελευθεροτυπία

Η πάλη για το αυτονόητο....

Η Άλλη Ελλάδα - Α' μέρος
Ανέβηκε από tvxorissinora.

Με αφορμή το πολύ καλό ντοκιμαντέρ του Σ. Κούλογλου που προβλήθηκε την περασμένη βδομάδα, μου ήρθαν στο μυαλό ένα-δυο σκέψεις που θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας...

Τι έδειξε αυτό το ντοκιμαντέρ; Τίποτα περισσότερο από ανθρώπους που έκαναν το ΑΥΤΟΝΟΗΤΟ.... Έκαναν την δουλειά τους και την έκαναν καλά, κάποιοι από αυτούς ίσως και εξαιρετικά.... Έκαναν καλά την δουλειά τους, όπως θα έπρεπε να την κάνουμε όλοι, χωρίς γκρίνιες, απασιοδοξία και με μόνιμη δικαιολογία το "που να μπλέξω τώρα".... Αντιμετώπιζαν αντιξοότητες, αλλά δεν τις άφησαν να τους καταβάλλουν... ένα μάθημα για όλους μας.

Δυστυχώς φτάσαμε στην χώρα μας να παλεύουμε για το αυτονόητο (ας το επιβρεβεύουμε λοιπόν και ας το δημοσιοποιούμε τουλάχιστον όταν γίνεται....)

Καλή χρονιά