Η εκπαίδευση στελεχών στην Ελλάδα...

Τα τελευταία 10 χρόνια ασχολούμαι αρκετά με την εκπαίδευση στελεχών (executive training) τόσο από την θέση μου στο παν/μιο (π.χ. μέσα από τα μεταπτυχιακά προγράμματα μερικής φοίτησης ή το Ανοιχτό Πανεπιστήμιο όπου οι φοιτητές είναι και εργαζόμενοι, αλλά κυρίως μέσω συνεργασιών με οργανισμούς του ιδιωτικού κυρίως, αλλά όχι μόνο, τομέα όπου εκπαιδεύω στελέχη τους σε θέματα Οργανωσιακής Συμπεριφοράς/Ψυχολογίας) όσο και νωρίτερα δουλεύοντας την PwC και στην Εγνατία Τράπεζα. Έχοντας λοιπόν εκπαιδεύσει κάποιες μάλλον χιλιάδες στελεχών πλέον, θα ήθελα να μοιραστώ κάποιες εμπειρίες...

Η επιστημονική έρευνα έχει αποδείξει με μεγάλη ότι για να είναι επιτυχημένη η εκπαίδευση στελεχών απαιτούνται κάποιες προϋποθέσεις, που δυστυχώς απ' ότι βλέπω οι περισσότερες ελληνικές εταιρείες (ειδικά στον βωμό της απορρόφησης των κονδυλιών του ΟΑΕΔ-0,45%) φαίνεται να τις ξεχνούν (ή εσκεμμένα να τις αγνοούν).

Πρώτη βασική προυπόθεση είναι η παρακίνηση των συμμετεχόντων... πώς ορίζεται η παρακίνηση στην εκπαίδευση στελεχών; Κατ' αρχήν οι συμμετέχοντες, θα πρέπει να θέλουν να εκπαιδευτούν. Ο συμμετέχων που παραβρίσκεται σε ένα σεμινάριο, επειδή τον υποχρέωσαν να πάει, γι' αυτόν η εκπαίδευση ουσιαστικά "πέρασε και δεν άγγιξε"σε ένα μεγάλο ποσοστό ως και 90%. Αφήνω ένα ποσοστό 10% μήπως ένα πραγματικά εξαιρετικός εισηγητής καταφέρει να τον ταρακουνήσει. Δεν είναι όμως πολύ μεγάλο το ρίσκο / κόστος για μια επιχείρηση;

Στα πλαίσια της παρακίνησης περιλαμβάνεται επίσης και η διάθεση/όρεξη του εκπαιδευόμενου για μάθηση. Η οργανωσιακή ψυχολογία έχει αποδείξει την σημασία τόσο της εσωτερικής έδρας ελέγχου όσο και άλλων χαρακτηριστικών προσωπικότητας, όπως η δεκτικότητα στην εμπειρία, η αυτοπεποίθηση, κλπ. Αναρωτιέμαι, λαμβάνονται άραγε ποτέ αυτά υπόψην στο σχεδιασμό της εκπαίδευσης των Ελληνικών επιχερήσεων;;; Πολύ φοβάμαι πως όχι... Τι σημαίνει αυτό; Συμμετέχοντες που πιστεύουν ότι τίποτα δεν μπορεί να αλλάξει, που έχουν αρνητική στάση απέναντι στην αλλαγή (τι είναι η μάθηση αν δεν είναι αλλαγή), που έχουν χαμηλή πίστη στις ικανότητες τους να επηρεάσουν και να αλλάξουν καταστάσεις, κλπ. Και φυσικά όλα αυτά δεν συνδέονται υποχρεωτικά με το εκπαιδευτικό επίπεδο ή την ηλικία των συμμετεχόντων. Έχω γνωρίσει μεγαλοστελέχη με μάστερ και διδακτορικά οι οποίοι έχουν τόσο μεγάλη αντίσταση/αντίδραση του τύπου "καλή η θεωρία αλλά στην πράξη τίποτα από αυτά δεν εφαρμόζονται" που είναι απίστευτο. Και έχω γνωρίσει απόφοιτους λυκείου με τρελλή όρεξη για μάθηση και πρόοδο ακόμη και σε μεγάλη ηλικία.

Τέλος, συνδέεται πραγματικά η εκπαίδευση με τις υπόλοιπες διαδικασίες της Διοίκησης Ανθρωπίων πόρων και σε ποιο βαθμό; Πώς να πείσεις έναν συμμετέχοντα, όπως μου έτυχε πρόσφατα, για την σημασία της αξιολόγησης της απόδοσης, όταν καθημερινά βλέπει να προάγονται σε θέσεις ευθύνης, όχι οι καταλληλότεροι αλλά οι "γνωστοί". Πώς να τον πείσεις όταν ο ίδιος για παράδειγμα έχει προσληφθεί απλώς επειδή είχε έναν γνωστό (και μην μου πείτε ότι αυτά συμβαίνουν μόνο στο δημόσιο...); Ο Σχεδιασμός της εκπαίδευσης συνδέεται με τα συστήματα αξιολόγησης, διαδοχής και ανάπτυξης ή όλα αυτά είναι στον αέρα;;;;;

Θα μπορουύσα να προσθέσω και άλλα σημαντικά στοιχεία. Δείτε εδώ μια μετα-ανάλυση που μελετά το θέμα και εδώ ένα integrative literature review για το ίδιο θέμα. Μπορεί να σας φανούν δύσκολες, αλλά οι μετα-αναλύσεις και τα review papers είναι βασικά εργαλεία του Evidence Based Management που πρέπει να έχουμε στο μυαλό μας (ειδικά εμείς οι άνθρωποι του HR).

Παρόλα αυτά θα ήθελα να κλείσω με μια νότα αισιοδοξίας. Η εκπαίδευση στελεχών είναι ένα μεγάλο όπλο στα χέρια των επιχειρήσεων, για την αλλαγή νοοτροπιών και την ατομική / επαγγελματική βελτίωση των εργαζομένων και πολιτικές όπως το 0,45% του ΟΑΕΔ βοηθούν πολύ προς αυτή την κατεύθυνση. Πρέπει όμως να γίνεται σοφή χρήση αυτών των πόρων, ειδικά στις περιόδους κρίσης που διανύουμε και τα στελέχη/πολιτικές HR να στέκονται στο ύψος των περιστάσεων, κάνοντας απλώς καλά την δουλειά τους.

Ιωάννης Νικολάου