Employee Engagement

Έλαβα πριν λίγες μέρες μέρος στο ετήσιο συνέδριο του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας, (twitter feed) όπου και συντόνισα ένα panel με θέμα το employee engagement.

Ο ρόλος της δέσμευσης των εργαζομένων παρουσιάστηκε στο συνέδριο μέσα από την παρουσίαση των αποτελεσμάτων μια έρευνας σχετικά με το θέμα αλλά και μέσα από δύο τελείως διαφορετικά case studies. Η έρευνα μελέτησε τις απόψεις των HR Directors και των CEOs σχετικά με το θέμα του Employee Engagement. Στα περισσότερα ζητήματα που μελέτησε η έρευνα υπήρχε μεγάλη ευθυγράμμιση μεταξύ τους. Το εντυπωσιακότερο σημείο της έρευνας, κατά την γνώμη μου, είναι η πολύ θετική άποψη που είχαν και οι δύο πλευρές σχετικά με την δέσμευση των εργαζομένων τους. Σίγουρα μια αισιόδοξη νότα, η οποία όμως στην συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων που λειτουργούν στην Ελλάδα μάλλον απέχει από την πραγματικότητα….

Στην συνέχεια παρουσιάστηκαν οι μελέτες περίπτωσης δύο επιχειρήσεων, αναφορικά με το θέμα του employee engagement, μέσα από παρουσιάσεις των CEOs αλλά και με την συμμετοχή στη συζήτηση που ακολούθησε των HR director τους. Η πρώτη παρουσίαση έγινε από την Nutriart, μια ελληνική εταιρεία που προέκυψε από την συγχώνευση τριών γνωστών Ελληνικών εταιρειών (Αλλατίνη, Κατσέλης, Plaza) και στην συνέχεια με την παρουσίαση της Microsoft Hellas. Οι δύο οργανισμοί είναι τόσο διαφορετικοί, τα προβλήματά τους τόσο διαφορετικά, όπως επίσης και τα θέματα που σχετίζονται με το engagement του ανθρώπινου δυναμικού τους, που η σύγκριση είναι αναπόφευκτη, αλλά ίσως και άδικη.

Η Nutriart αντιμετώπισε πραγματικά προβλήματα ύπαρξης εν αντιθέσει με την Microsoft. Τεράστια οικονομικά προβλήματα, κάκιστες εργασιακές σχέσεις, αποτυχία ενσωμάτωσης των εργαζομένων στην προσπάθεια ανάπτυξης νέας οργανωσιακής κουλτούρας, μεταξύ άλλων, προμήνυαν ένα τελείως αβέβαιο αύριο. Οι προσπάθειες της διοίκησης εστιάστηκαν στην επιβίωση της επιχείρησης με κάθε μέσο. Η μείωση προσωπικού, όπως και το κλείσιμο παραγωγικών μονάδων ήταν αναπόφευκτη, προκειμένου να μην κλείσει η επιχείρηση. Η διοίκηση της επιχείρησης ενέπλεξε με επιτυχία τα σωματεία των εργαζομένων προκειμένου να καταλήξουν σε μια από κοινού αποδεκτή λύση, προς όφελος του οργανισμού και της πλειοψηφίας των εργαζομένων.

Αντίθετα η Microsoft, στην παρούσα περίοδο της κρίσης, επέλεξε μια τελείως διαφορετικά πολιτική, γιατί προφανώς είχε την οικονομική δυνατότητα. Μια επιθετική πολιτική, όπως την χαρακτήρισε ο Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων της Microsoft, προσφέροντας ευκαιρίες ανάπτυξης/εξέλιξης του ανθρώπινου δυναμικού της τόσο στην Ελλάδα όσο και μέσα από τοποθετήσεις-προαγωγές προσωπικού σε γραφεία της εταιρείας στο εξωτερικό.

Οι συγκρίσεις ήταν αναπόφευκτες . Είναι όμως αναγκαίο να κατανοήσουμε το διαφορετικό στάδιο εξέλιξης των δύο οργανισμών. Η Nutriart, αν δεν έκανε όσα έκανε, πιθανότατα θα έπαυε να υφίστατο στο άμεσο μέλλον, με αρνητικότατες συνέπειες για όλους τους εργαζόμενους της. Αντίθετα, στην Microsoft, η ύπαρξη μιας ισχυρής μητρικής εταιρείας/φίρμας, της επέτρεπε να κινείται με μεγαλύτερη ευελιξία προσφέροντας στους εργαζόμενούς της περισσότερες ευκαιρίες ανάπτυξης της οργανωσιακής τους δέσμευσης.