Realistic Job Preview

Έχουμε αναφερθεί αρκετές φορές στον ρόλο της Ρεαλιστικής Προεπισκόπησης Εργασίας (Realisitc Job Preview) κατά την διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού. Το ακόλουθο κείμενο προέρχεται από Newsletter της Συμβουλευτικής Εταιρείας Symvoli και δημοσιεύεται μετά από ευγενική παραχώρηση του κου Καραολίδη τον οποίο και ευχαριστούμε.

Κάθε οργανισμός έχει τα καλά και τα κακά του σημεία. Πολλές εταιρείες όμως, στην προσπάθειά τους να προσελκύσουν από την αγορά τα στελέχη που επιθυμούν, έχουν ως πάγια τακτική τους να ωραιοποιούν ή να αποσιωπούν τα αρνητικά τους στοιχεία κατά τη διαδικασία της επιλογής. Οι κακές συνέπειες όμως αυτής της απόκρυψης της πραγματικότητας είναι πολλαπλές: Αποχωρήσεις στελεχών, αυξημένο κόστος της διαδικασίας επιλογής και έλλειψη αφοσίωσης προς την εταιρεία από αυτά ακριβώς τα στελέχη που η εταιρεία προσέλαβε για την προστιθέμενη αξία που θα έφερναν στην επιχείρηση.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα: Μία μεγάλη τράπεζα στις ΗΠΑ, στην προσπάθειά της να προσελκύσει υψηλών δυνατοτήτων αποφοίτους πανεπιστημίου για μία συγκεκριμένη Διεύθυνσή της όπου οι περισσότεροι εργαζόμενοι μέχρι εκείνη τη στιγμή ήταν απόφοιτοι λυκείου, υποσχόταν στους υποψήφιους σίγουρη προαγωγή σε 12 ως 18 μήνες. Οι ταλαντούχοι όμως που προσλαμβάνονταν γρήγορα άρχισαν να πλήττουν σε μία δουλειά χαμηλότερη των δυνατοτήτων τους και, όταν στους 12 μήνες συνειδητοποίησαν ότι δεν θα έπαιρναν προαγωγή, άρχισαν να παραιτούνται ο ένας μετά τον άλλο, με αποτέλεσμα να δημιουργηθούν σοβαρά προβλήματα παραγωγικότητας στη λειτουργία της Διεύθυνσης. Επίσης αυξήθηκαν τα έξοδα λόγω της ανάγκης να αντικατασταθούν αυτοί που αποχωρούσαν, χωρίς να υπολογίζεται το κόστος της αρνητικής δημοσιότητας για την τράπεζα, καθώς οι συγκεκριμένοι άνθρωποι μετά την αποχώρησή τους βρίζουν δημοσίως τη συγκεκριμένη τράπεζα σε κάθε ευκαιρία.

Άλλο παράδειγμα, ακόμα πιο ακραίο και μάλιστα Ελληνικό: "Ταχύτατα εξελισσόμενη εταιρεία πληροφορικής με state-of-the-art προϊόντα" αναζητούσε Διευθυντή R&D ο οποίος θα ηγείτο μίας ομάδας "δέκα έμπειρων προγραμματιστών". Όταν ο νεοπροσληφθείς, προερχόμενος από κορυφαίο software house, εμφανίστηκε την πρώτη μέρα στη νέα του δουλειά, αντίκρυσε την ομάδα του: Τέσσερις αποφοίτους ΙΕΚ με λιγότερο από δύο χρόνια εργασιακής εμπειρίας ο καθένας, σε μία επιχείρηση με σοβαρότατα προβλήματα ρευστότητας. Φυσικά, με την πρώτη ευκαιρία ο νέος Διευθυντής R&D αποχώρησε.

Εμείς θα προτείναμε, αντίθετα με όσα υπαγορεύει ίσως η κοινή λογική, να παρουσιάζονται στους επιθυμητούς υποψηφίους όχι μόνο τα θετικά σημεία και οι ευκαιρίες μίας θέσης, αλλά και οι "προκλήσεις": Εκτός των υπολοίπων στοιχείων που συνηγορούν για μία τέτοια κίνηση, αυτός είναι ένας άριστος τρόπος να διαπιστώσει κάποιος πόσο ενθουσιασμό στην πραγματικότητα αισθάνεται ο υποψήφιος για τη θέση. Χρησιμοποιώντας δηλαδή το παραπάνω παράδειγμα η σωστή προσέγγιση θα ήταν, αφού η εταιρεία κατέληγε μετά τον κύκλο συνεντεύξεων στον πιο επιθυμητό υποψήφιο για τη θέση του Διευθυντή R&D, ο Διευθύνων Σύμβουλος να βγάλει έξω για φαγητό τον υποψήφιο και σε ένα χαλαρό, φιλικό περιβάλλον να του εξηγήσει ότι παίρνοντας τη θέση θα κληρονομήσει και μία ομάδα ανθρώπων που "δεν αποτελείται από παίκτες πρώτης διαλογής", αλλά ότι θα έχει την αμέριστη υποστήριξη της Διοίκησης ώστε να κάνει αλλαγές προσώπων και να χτίσει τη δική του ομάδα από μηδενική ουσιαστικά βάση, και ότι παρά τα προβλήματα ρευστότητας που αντιμετωπίζει η εταιρεία τη δεδομένη χρονική στιγμή, το γεγονός ότι επενδύει σοβαρά σε R&D και σε ανθρώπινους πόρους αποδεικνύει ότι υπάρχει όραμα και σοβαρός σχεδιασμός για το μέλλον. Μ' αυτό τον τρόπο το στέλεχος θα ήξερε ακριβώς τι να περιμένει και θα μπορούσε να λειτουργήσει καλύτερα, ενώ αν μετά από αυτή την πληροφόρηση αρνιόταν τη θέση, τότε έτσι κι αλλιώς δεν θα ήταν ο κατάλληλος γι' αυτή.